Η μεγάλη προσφορά από περισσότερες από 600 αλυσίδες και η αντίστοιχη σημαντική ζήτηση από δυνητικούς επιχειρηματίες που αναζητούν το κατάλληλο δίκτυο για να ενταχθούν και να διασφαλίσουν το επαγγελματικό, και όχι μόνο, μέλλον τους έχει δημιουργήσει μια τεράστια ανάγκη για ορθή και σε βάθος αξιολόγηση των προτάσεων των αλυσίδων δικαιόχρησης.

Ως νέος επιχειρηματίας επιλέγεις ένα franchise concept για να ξεκινήσεις μια νέα επιχειρηματική δραστηριότητα, η οποία λόγω της τεχνογνωσίας και της υποστήριξης της μητρικής εταιρείας χαρακτηρίζεται από χαμηλό ρίσκο αποτυχίας και μικρή αβεβαιότητα αναφορικά με το μέλλον της.

Το Franchise Concept Book - Ενημερωτικός Φάκέλος συντάσσεται βάση των προτύπων U.F.O.C., της τυποποιημένης πρότασης συνεργασίας προς τους υποψηφίους δικαιοδόχους και περιλαμβάνει όλα τα απαραίτητα στοιχεία για την άρτια ενημέρωση των υποψήφιων επιχειρηματιών και έχει ως σκοπό την «πώληση» του concept σε αυτούς.

Ποιά είναι τα βασικά στοιχεία που πρέπει να περιλαμβάνει ένα Σύστημα Δικαιόχρησης, ώστε να διασφαλιστούν η οικονομική ευρωστία και το χαμηλό ρίσκο, τόσο των δικαιοδόχων, όσο και του δικαιοπαρόχου.

Ποιά είναι πραγματικά τα βασικά στοιχεία που πρέπει να χαρακτηρίζουν έναν υποψήφιο δικαιοδόχο, ώστε να γνωρίζει τι πρέπει να περιμένει ξεκινώντας μια νέα επιχείρηση δικαιόχρησης;

Οι σκληρές αλήθειες ενδυναμώνουν όσους τις αντέξουν, ώστε να αντιμετωπίσουν με επιτυχία την κρίση της εποχής μας και να βγουν… κερδισμένοι. Είναι γεγονός ότι η εποχή που διανύουμε είναι πολύ δύσκολη για την επιχειρηματικότητα και οι διεθνείς εξελίξεις διαδραματίζονται σε καθημερινό επίπεδο με έντονους ρυθμούς και αφορούν κυρίως σε αρνητικά γεγονότα που, με τη βοήθεια των ΜΜΕ, τρομοκρατούν και απογοητεύουν. Η ανασφάλεια και η αναποφασιστικότητα δυσκολεύουν τον επιχειρηματικό κόσμο να κάνει τους προϋπολογισμούς και τα σχέδιά του και οι περισσότεροι «παγώνουν» τις αποφάσεις τους για μερικούς μήνες. Σε κάθε περίπτωση η μοιρολατρική παραδοχή ενός κόσμου που βουλιάζει στα τοξικά απόβλητα του χρηματοοικονομικού συστήματος μόνο εμπρός δεν θα πάει τόσο τον καθένα ξεχωριστά, όσο και την κοινωνία στην ολότητά της. Η λύση είναι μια και μόνο, να αντιληφθούμε τη νέα πραγματικότητα και να εναρμονισθούμε με τα υπαρκτά δεδομένα.

Franchise ManifestO 2009

Franchising Year Book

 

Οι δικαιοδόχοι του 2009

---------------- οι ανταγωνιστές των δικαιοπαρόχων δεν είναι οι άλλες αλυσίδες, αλλά όλα τα αυτόνομα καταστήματα του κλάδου και κυρίως η νοοτροπία της ανεξαρτησίας και του εγωισμού, που απομακρύνει τον κόσμο από το franchising.

 

Η πλειοψηφία των υποψήφιων δικαιοδόχων το 2008 αφορούσε σε άνδρες, σε ποσοστό της τάξης του 70%. Το 2009 αναμένουμε να αυξηθεί το ποσοστό των γυναικών τουλάχιστον κατά 5%, καθώς η οικονομική κρίση πιέζει για επιπλέον οικογενειακό εισόδημα.

Η ηλικία των δικαιοδόχων ήταν το 2008 κυρίως 38 - 44 ετών, μια ηλικιακή ομάδα που πιστεύουμε ότι θα διατηρηθεί και το 2009.

Χαμηλό ποσοστό αυτών, όχι πάνω από 20%, διατηρούσαν ήδη τη δική τους αυτόνομη επιχείρηση όταν ξεκινούσαν την διαδρομή προς το franchising, ποσοστό που θεωρούμε ότι θα αυξηθεί σημαντικά, καθώς έχει γίνει πλέον κατανοητό ότι μόνο τα επώνυμα καταστήματα μπορούν να επιβιώσουν σε δύσκολους καιρούς.

Τα υψηλόβαθμα στελέχη κερδίζουν συνέχεια το δικό τους ποσοστό ως δικαιοδόχοι. Το 2008 παρατηρήσαμε μια αύξηση 10% σε σχέση με το προηγούμενο έτος και το 2009 αναμένουμε μια αύξηση του 15%, ώστε να διαμορφωθεί ένα ποσοστό της τάξης του 35%, το οποίο αφορά σε υποψήφιους δικαιοδόχους που θα αφήσουν την θέση τους για να δραστηριοποιηθούν ως επιχειρηματίες.

Το συνολικό νούμερο των υποψήφιων δικαιοδόχων εκτιμάται σε περίπου 350.000, κοντά 20 φορές παραπάνω από τα σημερινά καταστήματα που ανήκουν σε ένα δίκτυο. Ωστόσο, είναι πολύ δύσκολο να προβλέψουμε τη μείωσή του για το 2009. Σίγουρα, όμως, μιλάμε για μείωση και αυτή θα είναι τουλάχιστον 20%.

Το σημαντικό, όμως, είναι ότι από τους 350.000 υποψήφιους δικαιοδόχους, λιγότερο από το 1% επέλεξε τελικά να δραστηριοποιηθεί μέσω του franchising και κατ’ αυτόν τον τρόπο θέλουμε να πιστεύουμε ότι το μονοψήφιο αυτό ποσοστό θα αυξηθεί και ανεξαρτήτως της πτώσης της συνολικής ζήτησης, το αποτέλεσμα θα είναι καλύτερο.

Το βασικό σημείο που πρέπει να κατανοηθεί από όλους τους δικαιοπαρόχους είναι ότι οι ανταγωνιστές τους στο franchising δεν είναι οι άλλες αλυσίδες, αλλά όλα τα αυτόνομα καταστήματα του κλάδου και κυρίως η νοοτροπία της ανεξαρτησίας και του εγωισμού, που απομακρύνει τον κόσμο από το franchising.

Οι κύριες πηγές προσέλκυσης των δικαιοδόχων (χωρίς να αναφέρουμε την δύναμη της κάθε μιας) αφορούν:

- Στα κλαδικά περιοδικά

Όπως και να το κάνουμε, το έντυπο έχει ισχύ, κυκλοφορούν 4 περιοδικά, και έχουμε τουλάχιστον 20 εκδόσεις τον χρόνο, προσδίδουν update πληροφορίες, δεν κουράζουν, διαβάζονται όποτε θέλει κανείς και παρέχουν έξτρα υπηρεσίες ενημέρωσης, όπως και άρθρα και κατευθυντήριες οδηγίες. Σε ένα περιοδικό franchise μπορεί κανείς να βρει αλυσίδες, πρόσωπα, ειδήσεις που δεν μπορεί να βρει πουθενά αλλού.

- Στις εκθέσεις της ΚΕΜ

Οι εκθέσεις της ΚΕΜ συγκεντρώνουν πάρα πολύ κόσμο, ο οποίος έρχεται σε πολύ μεγάλο βαθμό ενημερωμένος και σίγουρα προσανατολισμένος στο να ψάξει σοβαρά για κάποιο σύστημα που του ταιριάζει. Οι εκθέτες έχουν μια μοναδική ευκαιρία να συγκεντρώσουν όλες τις προσπάθειές τους και όλη την δημιουργικότητά τους, ώστε μέσα σε λίγες ημέρες να παρουσιάσουν την ιδέα τους σε αρκετούς υποψήφιους και να προσελκύσουν ικανό αριθμό.

- Στα websites

Ιστοσελίδες για το franchising στη χώρα μας υπάρχουν αρκετές. Ωστόσο, λίγες είναι εκείνες που ξεχωρίζουν από την επισκεψιμότητά τους και δημιουργούν αποτέλεσμα. Τα νούμερά τους είναι καταπληκτικά και αυξάνονται συνέχεια. Από την άλλη, οι ιστοσελίδες των μητρικών εταιρειών δεν έχουν σε καμιά περίπτωση τη δύναμη των εξειδικευμένων ιστοσελίδων για το franchising.

 

Πελάτες, φίλοι και γνωστοί των δικαιοπαρόχων δεν μπορούν να συνεισφέρουν σε αξιόλογη ανάπτυξη. Με λίγα λόγια οι δικαιοδόχοι θα πάνε από μόνοι τους μόνο σε συστήματα με απίστευτη δημοτικότητα και κύρος και ακόμη και σε αυτή την περίπτωση θα περάσουν και από κάποιο σύμβουλο που ενδεχομένως τους προτείνει κάτι άλλο.

Οι σύμβουλοι κάποτε είχαν την ικανότητα να προσελκύουν δικαιοδόχους, χρησιμοποιώντας τις ενέργειες δημοσιότητας των δικαιοπαρόχων. Αυτό κάνουν και σήμερα. Ο ρόλος τους είναι πολύ σημαντικός καθώς γνωρίζουν πολλά και μπορούν να αποτρέψουν ή να αναδείξουν επιχειρηματικές ευκαιρίες σε υποψήφιους.

Οι περισσότεροι δικαιοπάροχοι (και όλοι οι σοβαροί) δημιούργησαν τουλάχιστον 2 – 3 νέα καταστήματα και αρκετοί έφτασαν και διψήφια νούμερα. Αρκετοί, ωστόσο, σταμάτησαν συνεργασίες, άλλοι εξαπλώθηκαν και στο εξωτερικό, με μοναδικό «μελανό» σημείο μεγάλη αλυσίδα που αποζημίωσε τους δικαιοδόχους της και τους διέκοψε την σύμβαση!

ανω του 80% των υφιστάμενων δικαιοδόχων ανανεώνει την σύμβαση. Γεγονός που μας δείχνει ότι πραγματικά οι δικαιοδόχοι βγάζουν χρήματα. Αν σκεφτεί κανείς ότι μερικοί απ’ αυτούς διατηρούν περισσότερα από 3 καταστήματα, μάλλον κάτι έχουν δει!

Η πλειοψηφία τόσο των δικαιοπαρόχων, όσο και των δικαιοδόχων είναι αισιόδοξη για το μέλλον, παρ’ όλη την ύφεση που αντιμετωπίζει η χώρα μας και το μοναδικό (και σοβαρό) αρνητικό γεγονός αφορά στην στάση των τραπεζών αναφορικά με τις ενισχύσεις τους.

Είμαστε αισιόδοξοι για την πορεία του franchising στη χώρα μας και πιστεύουμε ότι θα ωφεληθούμε από την κρίση, αρκεί να σκεφτούμε καινοτομικά και να δράσουμε αποτελεσματικά κάτω από μια συλλογική κατεύθυνση.

 

ΟΙ ΕΠΙΠΤΩΣΕΙΣ ΤΗΣ ΚΡΙΣΗΣ

Σύμφωνα με πρόσφατο δημοσίευμα του EFF, σε όλες τις απόψεις των Managing Executives των Συνδέσμων Franchise κυριαρχεί η προσοχή, αλλά σίγουρα δεν είναι πεσιμιστικές αναφορικά με την ανάπτυξη του franchising στις χώρες τους.

Ο David Corbett, Policy Board member της EFF και ο Brian Smart, General Director του BFA, αναφέρουν ότι η Μ. Βρετανία ήταν η πρώτη χώρα στην Ε.Ε. που πλήχθηκε από την κρίση, αλλά η κυβέρνηση ξεκίνησε γρήγορα δράσεις για την στήριξη των τραπεζών και της οικονομίας. Ωστόσο οι τομείς των κατασκευών και των κτηματομεσιτικών υποφέρουν σημαντικά, ενώ δεν έχουν εκδηλωθεί ανησυχίες για άλλους κλάδους του franchising. Αντίθετα πιστεύουν ότι όταν οι μεγάλες επιχειρήσεις προχωρούν σε στασιμότητα μισθών και σε απολύσεις, ο κόσμος στρέφεται προς το franchising για να αποκαταστήσει το επαγγελματικό μέλλον του. Παράλληλα, οι υποψήφιοι νέοι επιχειρηματίες προσελκύονται από τις εγγυήσεις και τα προνόμια του franchising. To πρόβλημα εστιάζεται στις τράπεζες, οι οποίες δίνουν πλέον πιο δύσκολα εγκρίσεις για δάνεια σε νέους επιχειρηματίες και έχουν αυξήσει τα επιτόκια. Βέβαια, το όλο θέμα είναι κυρίως ψυχολογικό, καθώς ακόμη και αυτή η αντιμετώπιση των τραπεζών δεν έχει αλλάξει δραματικά!

 

 

 

Ο Torben Brodersen, Managing Director του DFV, από την Γερμανία αναφέρει ότι ο κλάδος του franchising στη χώρα του δεν έχει ακόμη αγγιχθεί από την κρίση και περιμένει τώρα εξελίξεις κυρίως σχετικά με την ανεργία, η οποία μπορεί να αποδειχθεί θετική για τους δικαιοπαρόχους. Ο DFV έχει δημιουργήσει το QUALITY SYSTEM CHECK, το οποίο αποτελεί μια επιπλέον εγγύηση για τους δικαιοδόχους όταν αιτούνται δάνειο για την τράπεζα στην οποία απευθύνονται. Ο κος Brodersen δηλώνει αισιόδοξος και επισημαίνει το ρόλο του συνδέσμου της Γερμανίας αναφορικά με τις σχέσεις που έχει δημιουργήσει με τις τράπεζες και με το κύρος των συστημάτων franchise, μελών του συνδέσμου, το οποίο ενισχύει σημαντικά.

Ο Jos Burgers, Managing Director του NFV, θεωρεί ότι οι προοπτικές για το franchising στην Ολλανδία ακολουθούν την ίδια λογική με αυτές της Γερμανίας και τονίζει ότι οι μεγάλες αλυσίδες θα τα καταφέρουν να επιβιώσουν της κρίσης, αλλά και να αναπτυχθούν ακόμη περισσότερο, προσφέροντας περισσότερα προνόμια στους δικαιοδόχους τους.

Ο Massimo Barbieri, Policy Board member της EFF και ο Italo Bussoli, General Secretary της AIF, χαρακτηρίζει αρκετά άσχημη την οικονομική κατάσταση της Ιταλίας, με μηδενική ανάπτυξη, υψηλό πληθωρισμό και συνέχεια λιγότερα χρήματα να διατίθονται προς κατανάλωση. Ως σήμερα, δηλώνει, ο ρυθμός ανάπτυξης του franchising ήταν της τάξης του 9% – 10% σε ετήσια βάση, αλλά το 2008 το ποσοστό ανήλθε στο 1% - 2%, με τη λιανική να έχει πληχθεί τα μέγιστα.

Ο Mustafa Aydin, Policy Board member της EFF και ο Gurkan Donat, member του UFRAD, αναφέρουν ότι η κυβέρνηση της Τουρκίας άργησε να αντιδράσει στην κρίση, ενώ σήμερα λαμβάνει μέτρα για να σταματήσει τον πανικό της αγοράς, με κύριο μειονέκτημα την έλλειψη ρευστότητας των τραπεζών.

Ο Mr. Aydin, Chairman του Turkish Franchise Association, επικεντρώνεται στα malls και τα προτρέπει να μειώσουν τις χρεώσεις τους στα καταστήματα. Επίσης τονίζει το γεγονός ότι ο τουρκικός λαός χαρακτηρίζεται από υψηλή επιχειρηματικότητα, γεγονός που σε συνδυασμό με την ανεργία θα οδηγήσει σε αύξηση του franchising.

Ο Pierre Jeanmart, Policy Board member της EFF, για άλλη μια φορά τονίζει την σχέση του franchising με το τραπεζικό σύστημα του Βελγίου, το οποίο έχει υποφέρει αρκετά από την κρίση με αποτέλεσμα να μην μπορεί να δανειοδοτήσει νέους επιχειρηματίες, παρά μόνο με πολύ δύσκολες εγγυήσεις.

Ο Chantal Zimmer, Délégué Général της FFF, αναφέρει δυο γεγονότα που δημιουργούν θετική άποψη για το μέλλον, οι τράπεζες έχουν δηλώσει ότι πιο εύκολα χορηγούν σε επιχειρήσεις που ανήκουν σε ένα δίκτυο franchising, παρά σε μεμονωμένους, ανεξάρτητους επιχειρηματίες και το άλλο αφορά στην έκθεση Top Franchise Marseilles 2008, η οποία συγκέντρωσε 3.500 επισκέπτες, 20% παραπάνω από το 2007.

 

GUIDELINES FOR ECONOMIC CRISIS

Ως καταναλωτές δεν θα πρέπει να αντιδράσουμε υπερβολικά και να μειώσουμε δραστικά τις αγορές μας, καθώς θα δημιουργήσουμε ένα φαύλο κύκλο καταστροφής.

Ως επιχειρηματίες θα πρέπει να κόψουμε τις περιττές (και μόνο αυτές) δαπάνες και να συνειδητοποιήσουμε ότι η διαφήμιση (και κυρίως για τη λιανική) είναι σήμερα περισσότερο απαραίτητη. Οι απολύσεις το μόνο που μπορούν να αποφέρουν είναι περαιτέρω ανεργία και μείωση κατανάλωσης.

Ως υποψήφιοι δικαιοδόχοι έχουμε λιγότερο ρίσκο όταν επιλέγουμε το franchising από το να κάνουμε κάτι ολομόναχοι, και σήμερα σε περίοδο κρίσης περισσότερο από ποτέ.

Τα εμπορικά κέντρα θα πρέπει να επαναπροσανατολίσουν τη σχέση τους με τους ενοικιαστές τους βασισμένη περισσότερο στην αρχή του Win-Win.

Ως δικαιοπάροχοι θα πρέπει να ανοίξουμε ανοιχτό και σοβαρό διάλογο με τους δικαιοδόχους μας και να τους υποστηρίζουμε ακόμη περισσότερο και ακόμη αποτελεσματικότερα.

 

Κατά τα γενόμενα μέχρι σήμερα δεκτά από θεωρία και νομολογία, ως franchising νοείται η συμφωνία με την οποία μία επιχείρηση (δικαιοπάροχος) παραχωρεί σε μια άλλη επιχείρηση (δικαιοδόχο), έναντι οικονομικού ανταλλάγματος το δικαίωμα εκμετάλλευσης υλικών ή/και άυλων προϊόντων ή/και υπηρεσιών με σκοπό την πώλησή τους σε τελικούς καταναλωτές από τον δικαιοδόχο, αλλά και με την πρόσθετη υποχρέωση του δικαιοπαρόχου για εξασφάλιση συνεχούς εμπορικής ή/και τεχνικής βοήθειας προς τον δικαιοδόχο.

Από την άλλη, ως licensing νοείται η συμβατική μέθοδος που χρησιμοποιείται διεθνώς για την ανάπτυξη και την εκμετάλλευση πνευματικής ιδιοκτησίας, η οποία συνίσταται στη μεταβίβαση δικαιωμάτων χρήσης αυτής σε τρίτους, χωρίς τη μεταβίβαση δικαιώματος κυριότητας επ'αυτής.

Πλάτων ΤΡ. Μαλλικούρτης

Εκδότης του FRANCHISE BUSINESS και Γενικός Διευθυντής της FBS – Franchise Business Services

 

Το 2003, η Apple εισήγαγε για πρώτη φορά στην αγορά το ipod μαζί με το κατάστημα itunes, δημιουργώντας μία νέα πραγματικότητα στη φορητή ακρόαση μουσικών κομματιών. Εντός τριών μόλις ετών, η Apple κατάφερε να μεταμορφώσει τα μέχρι τότε οικονομικά της αποτελέσματα, ενώ το νέο προϊόν της έφτασε να αποτελεί το 50% του κύκλου εργασιών της εταιρείας. Η κεφαλαιοποίησή της από το 1 δισ. δολάρια στις αρχές του 2003 έφτασε τα 150 δισ. δολάρια στο τέλος του 2007. Μία πιο προσεκτική ανάλυση της συγκεκριμένης περίπτωσης αποκαλύπτει ότι η Apple δεν ήταν η πρώτη που ανακάλυψε μία τέτοια συσκευή αναπαραγωγής ψηφιακής μουσικής. Ήδη από το 1998, μία επιχείρηση με την επωνυμία Diamond Multimedia είχε ανακαλύψει μία συσκευή με την ονομασία Rio. Μία άλλη εταιρεία, η Best Data, εισήγαγε το 2000 μία συσκευή με την ονομασία Cabo 64. Και οι δύο συσκευές λειτουργούσαν άριστα, εξασφάλιζαν φορητότητα στους κατόχους τους και ήταν εμφανίσιμες. Παρ’ όλα αυτά, η επιτυχία πραγματοποιήθηκε από τη συσκευή της Apple και όχι από αυτές των εν λόγω εταιρειών.

Το μυστικό της επιτυχίας της Apple ήταν η επιλογή ενός αποτελεσματικού επιχειρηματικού μοντέλου. Ο νεωτερισμός της δεν στηρίχθηκε μόνο στο παρεχόμενο προϊόν αλλά και στο μοντέλο μέσω του οποίου, η χρήση του προϊόντος θα πρόσδιδε σημαντική αξία στους πελάτες της. Έτσι λοιπόν, συνδύασε το ipod με σχετικό λογισμικό και προσφερόμενες υπηρεσίες. Στην καρδιά του επιτυχούς επιχειρηματικού μοντέλου βρισκόταν η εύκολη και συμφέρουσα ανάκτηση ψηφιακών μουσικών κομματιών, τα οποία θα μπορούσε να ακούσει κάποιος στο ipod. Κατ’ αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία παρείχε φτηνή μουσική στους ενδιαφερόμενους (μουσική η οποία, έτσι και αλλιώς είχε χαμηλά περιθώρια κέρδους) εξασφαλίζοντας και μεγιστοποιώντας τις πωλήσεις του hardware, το οποίο διέθετε το μεγάλο περιθώριο κέρδους.

Ένα επιχειρηματικό μοντέλο, λοιπόν, στηρίζεται στο νεωτερισμό και τη λειτουργικότητα του προϊόντος, αλλά πολύ περισσότερο στο σύνολο των διαδικασιών που εξασφαλίζουν την ικανοποίηση και την εξυπηρέτηση του πελάτη. Παρ’ όλα αυτά, η ανάπτυξη ενός νεωτεριστικού και επιτυχημένου επιχειρηματικού μοντέλου δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση. Η περίπτωση της Apple είναι η εξαίρεση των μεγάλων πολυεθνικών επιχειρήσεων που κατάφεραν να ανακαλύψουν ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο, παρότι οι ίδιες αναγνωρίζουν ότι μία τέτοια ανακάλυψη είναι πολύ σημαντικότερη ακόμα και από την ανακάλυψη ενός νέου και προχωρημένου προϊόντος. Η δυσκολία ανακάλυψης νέων τρόπων εξυπηρέτησης των πελατών με επικερδή για τις εταιρείες τρόπο έγκειται σε δύο βασικούς λόγους: ο πρώτος σχετίζεται με το ότι δεν υφίσταται αρκετή γνώση σε θέματα δυναμικής των επιχειρησιακών διαδικασιών και ο δεύτερος αφορά στη δυσκολία των στελεχών να αντιληφθούν τον τρόπο με τον οποίο λειτουργούν ακόμα και τα υφιστάμενα επιχειρηματικά μοντέλα. Το αποτέλεσμα είναι ότι οι επιχειρήσεις δεν μπορούν να εκμεταλλευτούν τα δυνατά τους σημεία αλλά και να βελτιώσουν τις αδυναμίες τους ώστε να μπορέσουν να «σερβίρουν» με μεγαλύτερη επιτυχία τους πελάτες τους.

 

ΣΥΝΙΣΤΩΣΕΣ ΕΝΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΥ ΜΟΝΤΕΛΟΥ

Ένας απλοϊκός ορισμός του επιχειρηματικού μοντέλου (business model) είναι η διατύπωση μίας ιστορίας (to tell a story) που περιγράφει τον τρόπο με τον οποίο λαμβάνει αξία ένας πελάτης μέσω της αγοράς ενός προϊόντος ή μίας υπηρεσίας, ενώ ταυτόχρονα η επιχείρηση που τα προσφέρει καταφέρνει να αποκομίσει κέρδη. Μία πιο επιστημονική προσέγγιση αναγνωρίζει τέσσερα βασικά συστατικά - συνιστώσες ενός επιχειρηματικού μοντέλου:

>        Προσφορά αξίας προς τον πελάτη: Ο πελάτης προβαίνει σε μία αγορά εφόσον θεωρεί ότι η αγορά αυτή του προσφέρει αξία, και μάλιστα, μεγαλύτερη από το αντίτιμο που καταβάλλει για να την αποκτήσει. Για να μπορέσει μία εταιρεία να πραγματοποιήσει μία προσφορά αξίας θα πρέπει να αντιληφθεί τις παραμέτρους που προσδίδουν αξία, κατά τη γνώμη και την αντίληψη του πελάτη. Όσο πιο σημαντικό είναι το έργο που μπορεί να επιτελέσει ο πελάτης με το προϊόν και όσο μικρότερη είναι η ικανοποίησή του από τις υφιστάμενες προσφορές της αγοράς, τόσο περισσότερες είναι οι ευκαιρίες για την πραγματοποίηση μίας προσφοράς αξίας από μία επιχείρηση μέσω του επιχειρηματικού μοντέλου που θα υιοθετήσει.

>        Προσδιορισμός κέρδους επιχείρησης: Το κέρδος αποτελεί το όφελος που αποκομίζει μία επιχείρηση από τα προσφερόμενα προϊόντα και υπηρεσίες της προς τους πελάτες. Το κέρδος περιλαμβάνει τις ακόλουθες συνιστώσες:

­   Μοντέλο προσδιορισμού εσόδων, που προκύπτει ως το γινόμενο των πωληθέντων προϊόντων επί τη μοναδιαία τιμή τους.

­   Δομή κόστους, που προσδιορίζεται από τα άμεσα κόστη, τα έμμεσα κόστη και τις υφιστάμενες οικονομίες κλίμακας. Το κόστος επηρεάζεται από το κόστος εξασφάλισης των απαραίτητων πόρων που απαιτούνται από το εφαρμοζόμενο επιχειρηματικό μοντέλο.

­   Μοντέλο περιθωρίου, που καθορίζεται από τον εκτιμώμενο όγκο πωλήσεων και το συνοδευόμενο αναμενόμενο κόστος.

­   Ευελιξία χρήσης πόρων, που προσδιορίζει την ταχύτητα με την οποία η επιχείρηση χρειάζεται να γυρίζει το απόθεμά της και τα περιουσιακά της στοιχεία και εκφράζει την αποτελεσματικότητα διαχείρισης των απαραίτητων πόρων που εξασφαλίζουν την κάλυψη της εκτιμώμενης ζήτησης και του αναμενόμενου κέρδους.

>        Βασικοί χρησιμοποιούμενοι πόροι: Με τον όρο «πόροι», εννοούμε το ανθρώπινο δυναμικό, τον εξοπλισμό, τις πρώτες ύλες, τα προϊόντα, την τεχνολογία, τα κανάλια και τη μάρκα που απαιτούνται για την προσφορά αξίας στον πελάτη. Ιδιαίτερη σημασία παρουσιάζουν οι κρίσιμοι πόροι, αυτοί δηλαδή που επηρεάζουν σε μεγαλύτερο βαθμό τους πελάτες και την επιχείρηση.

>        Βασικές διαδικασίες: Βασικές είναι οι διαδικασίες εκείνες, διοικητικές ή λειτουργικές, που επιτρέπουν την επαναλαμβανόμενη παροχή προστιθέμενης αξίας στους πελάτες. Βασικές διαδικασίες μπορεί να αποτελούν η παραγωγή, η ανάπτυξη νέων προϊόντων ή η πώληση, καθώς και η εκπαίδευση, ο οικονομικός προγραμματισμός ή η εξυπηρέτηση πελατών. Οι διαδικασίες περιλαμβάνουν επίσης τους κανονισμούς, τους κανόνες και τους δείκτες αξιολόγησης της επιχείρησης.

 

Η επιτυχία ενός επιχειρηματικού μοντέλου σε αρκετές περιπτώσεις εξαρτάται από την επιτυχή συνεργασία των επιμέρους συνιστωσών του. Για παράδειγμα, η επιτυχής αξιοποίηση των χρησιμοποιούμενων κρίσιμων πόρων εξασφαλίζει την υλοποίηση αποδοτικών επιχειρησιακών διαδικασιών. Ταυτόχρονα, το κέρδος επηρεάζεται από τον τρόπο που αξιοποιούνται οι διαθέσιμοι πόροι και από το βαθμό αποτελεσματικότητας των διαδικασιών.

 

VALUE PROPOSITION

Ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό μοντέλο ξεκινά από τη σύλληψη της προσφοράς αξίας (value proposition) που πρέπει να πραγματοποιηθεί στους δυνητικούς πελάτες, κάτι που δεν είναι εύκολη υπόθεση. Ας θεωρήσουμε ως παράδειγμα ότι κάποιος στέκεται σε μία περιοχή της Ινδίας και παρακολουθεί τον τρόπο με τον οποίο μετακινούνται οι κάτοικοι της περιοχής. Σύντομα θα παρατηρήσει ότι η μετακίνηση πραγματοποιείται με φτηνά μηχανάκια, τα οποία μάλιστα μεταφέρουν μεγαλύτερο αριθμό επιβατών από αυτόν που μπορούν να υποστηρίξουν. Ενώ αρχικά το θέαμα αυτό θα προκαλέσει έκπληξη ή θα θεωρηθεί ως ένα στοιχείο της κουλτούρας των ανθρώπων που παρακολουθούνται, μία προσεκτικότερη θεώρηση θα οδηγήσει στο συμπέρασμα ότι οι συγκεκριμένοι άνθρωποι έχουν την ανάγκη να μετακινηθούν με ένα φτηνό και αποτελεσματικό τρόπο. Επομένως, η παροχή ενός ασφαλέστερου και αποδοτικότερου τρόπου μετακίνησης με χαμηλό κόστος θα αποτελούσε μία σημαντική προσφορά αξίας για αυτούς τους δυνητικούς πελάτες. Το πλήθος των πελατών – στόχων, το οποίο είναι ιδιαίτερα μεγάλο στην Ινδία, καθιστά την όλη σκέψη ιδιαίτερα ελκυστική, όμως τα υφιστάμενα επιχειρηματικά μοντέλα δεν επιτρέπουν την παροχή μίας τέτοιας προσφοράς αξίας, τη στιγμή που τα φτηνότερα διαθέσιμα μικρά αυτοκίνητα που θα ήταν σε θέση να μετακινήσουν εναλλακτικά τα μέλη μίας μικρής οικογένειας είχαν τουλάχιστον πενταπλάσια τιμή από τα χρησιμοποιούμενα σκούτερ.

Ο Ratan Tata, ιδιοκτήτης του Tata Group, αναγνώρισε την παραπάνω ευκαιρία, κατανοώντας ότι η ευκαιρία αυτή μπορεί να αξιοποιηθεί μόνο εάν υπερνικηθεί το εμπόδιο του περιορισμένου πλούτου των δυνητικών πελατών. Προσπάθησε λοιπόν να κατασκευάσει ένα αυτοκίνητο και να το παρέχει στην τιμή των 2.500 δολαρίων, στη μισή δηλαδή τιμή του φτηνότερου διαθέσιμου αυτοκινήτου στην αγορά. Κάτι τέτοιο σήμαινε βέβαια δραστικές επεμβάσεις στο κόστος και πολύ χαμηλότερα περιθώρια κέρδους, τα οποία όμως θα εξασφάλιζαν σημαντικότατο όγκο πωλήσεων που θα μπορούσε να εξασφαλίσει την ικανοποιητική κερδοφορία της εταιρείας.

 

Για να μπορέσει να επιτευχθεί κέρδος λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω, έπρεπε να επαναπροσδιοριστούν οι απαιτούμενες επιχειρησιακές διαδικασίες και ο τρόπος με τον οποίο αυτές θα υλοποιηθούν από τους διαθέσιμους πόρους. Ο Tata μελέτησε τον τρόπο με τον οποίο ένα αυτοκίνητο σχεδιάζεται, παράγεται και διανέμεται χρησιμοποιώντας μία ομάδα νέων μηχανικών με φαντασία και δημιουργικότητα. Οι μηχανικοί αυτοί κατάφεραν να ελαχιστοποιήσουν τον αριθμό των χρησιμοποιούμενων ανταλλακτικών εξασφαλίζοντας μία σημαντική περικοπή του κόστους. Περαιτέρω, αναγνωρίζοντας την κρισιμότητα της στρατηγικής προμηθειών, προχώρησαν στην απόφαση να υπεργολαβήσουν το 85% της παραγωγής της εταιρείας σε στενούς εξωτερικούς συνεργάτες, οι οποίοι ήταν κατά 60% λιγότεροι σε σχέση με την παρελθούσα πρακτική, ώστε να εξασφαλιστούν οικονομίες κλίμακας για όλους με αποτέλεσμα την επίτευξη χαμηλότερου κόστους. Τέλος, αποφάσισαν την υιοθέτηση μίας στρατηγικής build to order (παραγωγή κατά παραγγελία) με την υιοθέτηση ενός εντελώς νέου μοντέλου συναρμολόγησης και διάθεσης των τελικών προϊόντων μέσω ενός δικτύου ιδιόκτητων και μη ιδιόκτητων μικρών εργοστασίων συναρμολόγησης.

Η διαχείριση των τεσσάρων σημαντικών συνιστωσών ενός επιχειρηματικού μοντέλου από τον Tata (προσφορά αξίας, υπολογισμός κέρδους, αποτελεσματική διαχείριση πόρων και υλοποίηση αποδοτικών επιχειρησιακών διαδικασιών) του επέτρεψαν να προσφέρει μία νέα πρόταση σε μία τεράστια ελκυστική αγορά που δεν μπορούσε να προσφερθεί από τους υφιστάμενους ανταγωνιστές.

 

ΠΟΤΕ ΈΝΑ ΝΕΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΠΟΤΕΛΕΙ ΑΝΑΓΚΑΙΟΤΗΤΑ

Η διαμόρφωση νέων αποτελεσματικών επιχειρηματικών μοντέλων είναι μία διαδικασία στην οποία θα πρέπει να δίδεται ιδιαίτερο βάρος από τις επιχειρήσεις, αφού οι εξελίξεις της αγοράς αποδεικνύουν σε αρκετές περιπτώσεις ότι ο νεωτερισμός που περιορίζεται στην ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος δεν είναι ικανός από μόνος του να παρέχει το πολυπόθητο συγκριτικό πλεονέκτημα. Οι Johnson, Christensen και Kagermann αναγνωρίζουν πέντε στρατηγικές περιπτώσεις στις οποίες η διαμόρφωση ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου είναι απαραίτητη. Η πρώτη είναι η περίπτωση όπου ανακαλύπτεται ελκυστική αγορά–στόχος που μπορεί να εξυπηρετηθεί με προσιτό κόστος και η οποία δεν εξυπηρετείται από την υφιστάμενη αγορά λόγω έλλειψης επαρκούς εισοδήματος. Αυτή ήταν η περίπτωση του Tata Group που αναφέρθηκε στις προηγούμενες παραγράφους. Η δεύτερη αφορά στην ευκαιρία επένδυσης σε μία νέα τεχνολογία που συνοδεύεται από ένα νεωτεριστικό επιχειρηματικό μοντέλο. Αυτή είναι η περίπτωση της Apple και του ipod. Η τρίτη σχετίζεται με την ευκαιρία κάλυψης εργασιών οι οποίες δεν καλύπτονται από τους υπόλοιπους ανταγωνιστές. Η περίπτωση αυτή εμφανίζεται σε κλάδους όπου οι επιχειρήσεις επικεντρώνονται σε μεγάλο βαθμό σε συγκεκριμένα τμήματα πελατών και στα προϊόντα που τους διαθέτουν, με αποτέλεσμα η διαρκής βελτίωσή τους να οδηγεί σε απόλυτη ομογενοποίησή τους (commoditization). Η έμφαση σε νέες εργασίες που μπορούν να πραγματοποιηθούν δύναται να βελτιώσει την κερδοφορία του κλάδου. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η περίπτωση της FedEx, η οποία εισήλθε στην αγορά μεταφοράς πακέτων χωρίς να προσπαθήσει να ανταγωνιστεί στην τιμή, αλλά δίνοντας έμφαση στην παράδοση πακέτων σε μακρινές αποστάσεις, πολύ ταχύτερα από τον ανταγωνισμό, αξιοποιώντας στο μέγιστο βαθμό τους διαθέσιμους πόρους της και τις επιχειρησιακές διαδικασίες της. Το επιχειρηματικό μοντέλο που εφάρμοσε της πρόσφερε ένα συγκριτικό πλεονέκτημα, το οποίο αντιμετωπίστηκε αρκετά χρόνια μετά από τη UPS που προσπάθησε να το αντιγράψει. Η τέταρτη στρατηγική περίπτωση, στην οποία συστήνεται η ανάπτυξη ενός νέου επιχειρηματικού μοντέλου, είναι η αντιμετώπιση των υφιστάμενων ανταγωνιστών και η πέμπτη αναφέρεται στην ανάγκη για αλλαγή της βάσης στην οποία πραγματοποιείται ο ανταγωνισμός, κάτι που επιβάλλεται από τις εξελίξεις και τα νέα επιχειρηματικά δεδομένα που δημιουργούνται.

***

Πάντως, η διαμόρφωση νέων επιχειρηματικών μοντέλων θα πρέπει σε κάθε περίπτωση να πραγματοποιείται κατόπιν επισταμένης μελέτης η οποία να αποδεικνύει ότι υπάρχουν αρκετές πιθανότητες το νέο μοντέλο να αποσβέσει τις απαιτούμενες επενδύσεις αλλαγών. Και αυτό, στο σύγχρονο και δυναμικό επιχειρηματικό περιβάλλον δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση…

NEED HELP? (x)
MESSAGE