Συμβουλές
ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΚΤΙΚΗ
Η σημασία της Καινοτομίας είναι αποδεκτή απ’ όλο τον επιχειρηματικό κόσμο, αν και η έννοιά της ή και η εφαρμογή της δεν αντιλαμβάνονται απ’ όλους κατά τον ίδιο τρόπο. Επιπλέον, παρ’ όλο που στα λόγια όλοι προσανατολιζόμαστε στις καινοτομικές δράσεις, ελάχιστοι είναι αυτοί που δεσμεύονται και ακόμα πιο λίγοι αυτοί που τελικά καταφέρνουν να διακριθούν μέσω της Καινοτομίας.
Αρχές του έτους, ο Πρόεδρος της Microsoft, κ. Bill Gates, εγκαινιάζοντας το Κέντρο Καινοτομίας της εταιρείας του στη χώρα μας, βασιζόμενος σε μια συσσωρευμένη εμπειρία πλέον των τριών δεκαετιών στο τιμόνι της κορυφαίας εταιρίας λογισμικού παγκοσμίως, περιέγραψε τον τρόπο που αντιλαμβάνεται ο ίδιος το μέλλον της πληροφορικής, τον καθοριστικό ρόλο που έχει η καινοτομία και τα οφέλη που προκύπτουν από την εξέλιξη των νέων τεχνολογιών.
Ο Πρόεδρος του ΣΕΒ, κ. Δημήτρης Δασκαλόπουλος έχει επισημάνει ότι οι καινοτομίες αποτελούν τον ουσιαστικό μοχλό της παγκόσμιας ανάπτυξης. Πηγή τους δεν είναι απλά οι εξελίξεις στον τομέα των επιστημών αλλά, πολύ περισσότερο, οι μηχανισμοί της ελεύθερης αγοράς, δηλαδή η επιχείρηση και ο επιχειρηματίας. Διότι, ο επιχειρηματίας είναι αυτός που διακρίνει τη σημασία της καινοτομίας, όπως και ευρύτερα τις επιπτώσεις της στην κοινωνία, και αναλαμβάνει το ρίσκο της υλοποίησης της. Αυτή η διαδικασία αποτελεί μία από τις σημαντικότερες συνεισφορές του επιχειρηματικού κόσμου στην ανάπτυξη. Στην Ελλάδα, ο επιχειρηματικός κόσμος έχει να επιδείξει μία αξιοθαύμαστη πορεία σε αυτό το θέμα. Αποτελεί παράδειγμα οργάνωσης, συνετής διαχείρισης, ευέλικτης προσαρμογής και αποδοχής των νέων προοπτικών που προσφέρουν οι καινοτομίες σε παγκόσμιο επίπεδο. Με τις πράξεις του αναδεικνύει τον δυναμισμό που υπάρχει στη χώρα μας, φέρνει στο προσκήνιο τις δημιουργικές μας δυνάμεις και τροφοδοτεί την αισιοδοξία πως μπορούμε τελικά να σταθούμε ως ισότιμα μέλη στην παγκόσμια κοινότητα.
Η Καινοτομία διαδραματίζει καταλυτικό ρόλο στο χώρο της Δικαιόχρησης, τόσο αναφορικά με την επιχειρηματική ιδέα και την αποδοχή της από το καταναλωτικό κοινό, όσο και από τα συστήματα και τις πρακτικές υποστήριξης, προώθησης, ελέγχου και οργάνωσης των δικαιοδόχων. Τα τελευταία έτη έχουν ξεκινήσει την δραστηριότητά τους πολλές νέες αλυσίδες, εκ των οποίων αρκετές έχουν καινοτομήσει, είτε ριζικά προσφέροντας μια νέα και διαφοροποιημένη επιχειρηματική ιδέα στην παγκόσμια αγορά, είτε προσαρμόζοντας (ή και εκπροσωπώντας) ένα επιχειρηματικό σύστημα από το εξωτερικό. Λιγότερες είναι αυτές που έχουν υιοθετήσει επαναστατικές μεθόδους διαχείρισης και υποστήριξης των δικαιοδόχων τους. Ωστόσο, το ερώτημα που αφορά σε ποιον ή σε ποιους θα απευθύνουμε τα ένσημα της Καινοτομίας σχετίζεται με πολλούς παράγοντες, και επιπλέον δεν έχει απόλυτη σχέση με την επιτυχία και την αποδοχή της ιδέας του από την αγορά. Κάτι που είναι καινοτομικό δεν είναι απαραίτητα επιτυχημένο και το αντίστροφο. Ο Γράφων «αναγνωρίζει» την καινοτομία σε αρκετές περιπτώσεις αποτυχημένων concepts, καθώς άλλο πράγμα η σύλληψη της ιδέας και άλλο η εφαρμογή της.
ΕΓΚΑΤΑΛΕΙΨΤΕ ΤΙΣ ΠΑΡΩΠΙΔΕΣ
Σαφέστατα, στο χώρο της Δικαιόχρησης ένα concept, που όχι μόνο έχει ξεχωρίσει για την παγκόσμια επιτυχία του (…αλλά και την ελληνική), αλλά έχει συνεισφέρει στη δημιουργία μιας νέας σχολής καινοτομικής προσέγγισης είναι αυτό των Curves.
Η Curves ξεκίνησε την ανάπτυξή της το 1995 και έκτοτε αναπτύσσεται ταχύτητα με περισσότερα από 10.000 γυμναστήρια, σε περισσότερες από 60 χώρες και 4 εκατομμύρια μέλη, με κύριο όπλο της την word of mouth εξάπλωση της φήμης τους. Αυτό που πέτυχε η Curves, ήταν να δημιουργήσει μια νέα αγορά, βασιζόμενη στις εταιρείες που πρόσφεραν όργανα και προγράμματα γυμναστικής στο σπίτι και στα παραδοσιακά γυμναστήρια. Η πελάτισσα των Curves απολαμβάνει τα πλεονεκτήματα των δυο ανωτέρω στρατηγικών ομάδων, μέσα από μια διασκεδαστική και αποτελεσματική άσκηση, χωρίς SPA, πισίνες και υψηλές μηνιαίες συνδρομές, σε ένα φιλικό και ευχάριστο περιβάλλον, συναναστρεφόμενη μόνο γυναίκες, μακριά από καθρέπτες και καλογυμνασμένους άνδρες.
Υπάρχει, λοιπόν, επιχειρηματικός χώρος για όλους όσους αναλύσουν τις πραγματικές ανάγκες και καταναλωτικά ερεθίσματα. Ωστόσο, τίποτα δεν είναι μόνιμο, αν και στη περίπτωση των Curves, η εξάπλωση συνεχίζεται με ραγδαίους ρυθμούς, καθώς η παγκοσμιοποίηση δημιουργεί μια απέραντη αγορά. Από την άλλη, προσωπικά, δεν θα θεωρούσα το concept καινοτομικό, καθώς έχουν περάσει 13 χρόνια από την δημιουργία του.
Στον αντίποδα των Curves, υπάρχουν μια σειρά από αλυσίδες ή μεμονωμένα κέντρα που είτε αντιγράφουν άμεσα το concept, είτε το διαφοροποιούν απευθυνόμενες στον ανδρικό πληθυσμό, στα παιδιά ή και στους μεσήλικες (βλ. FRANCHISE BUSINESS #44). Είναι οι επιχειρήσεις αυτές καινοτομικές ή απλά προσπαθούν να εκμεταλλευθούν μια επιτυχημένη συνταγή; Αν τα καταφέρουν, ανεξάρτητα από την αρχική πηγή της έμπνευσής τους και την πατρότητα της ιδέας, καθώς τα πάντα κρίνονται από το αποτέλεσμα, έχουν το δικαίωμα να διεκδικήσουν τη δική τους καινοτομική διάκριση.
Σε ένα κόσμο που τρέχει με απίστευτες ταχύτητες, δεν είναι εύκολο να γνωρίζουμε το ποιος θα σκεφτεί πρώτος τα χαρακτηριστικά της καινοτομικής διαφοροποίησης, όμως το ποιος θα τα καταφέρει είναι φανερό. Δυστυχώς (ή ευτυχώς) παραδείγματα όπως η Curves, όπου η διαφορά τους από τον επόμενο στην σειρά είναι τεράστια, είναι λιγοστά!
ΤΑ ΔΙΚΑ ΜΑΣ
Ποιος σκέφτηκε και οργάνωσε την πρώτη (και μοναδική έκθεση) για την Δικαιόχρηση; Ποιος πρωτοτύπησε διεθνώς καθιερώνοντας τέλη συμμετοχής προκειμένου να δημιουργήσει ένα μεγάλο διαφημιστικό budget, ικανό να προσελκύσει επισκέπτες απ’ όλη την Ελλάδα (και όχι μόνο); Σαφέστατα οι Εκθέσεις ΚΕΜ Franchise αποτελούν μια εθνική καινοτομία και σε αρκετά σημεία και παγκόσμια, καθώς έχουν βραβευθεί με πολλές διεθνείς διακρίσεις.
Το www.franchise.gr – πέρα από την τύχη της κατοχύρωσης ενός δυνατού ονόματος, ήταν η πρώτη και μοναδική ιστοσελίδα στην Ελλάδα που έδινε στους επισκέπτες της την δυνατότητα αναζήτησης Συστημάτων Δικαιόχρησης και αίτησης για περισσότερες πληροφορίες. Μόνο τα τελευταία έτη εμφανίσθηκαν (αρκετά) παρόμοια sites, προσπαθώντας να κατακτήσουν επισκεψιμότητες. Καινοτομία η εφαρμογή του στην Ελλάδα, πριν από 10+ έτη, όχι όμως και σε διεθνές επίπεδο, όπου υπήρχαν σχετικές πρωτοβουλίες.
Το περιοδικό μας; Το πρώτο οργανωμένο και εξειδικευμένο μέσο για το χώρο της Δικαιόχρησης, πρωτοκυκλοφόρησε την Άνοιξη του 1998 (και μετά από ένα εξάμηνο κυκλοφόρησε το Νο2). Δεν μπορούμε να θεωρήσουμε καινοτομία την εν λόγω επιχειρηματική πρωτοβουλία, καθώς ήδη στο εξωτερικό υπήρχαν σχετικά έντυπα. Όμως ο τρόπος προσέγγισης και φιλοσοφία ανάπτυξης δημιούργησε ένα ελληνικό περιοδικό, που όχι απλώς θεωρείται, αλλά είναι το καλύτερο από κάθε άλλο έντυπο του κλάδου, σε Ελλάδα και σε Εξωτερικό. Ποια είναι η Καινοτομία; Απλά η δέσμευση στην Ποιότητα και η επιμονή ότι το έντυπό μας δεν ένα συνηθισμένο κλαδικό περιοδικό, αλλά εκφράζει μια τεράστια δυναμική και μια εξαιρετική αντίληψη επιχειρηματικότητας, ικανές συνθήκες για να το κατατάξουν ως τον Απόλυτο Οδηγό Επιχειρηματικότητας!
ΝΕΑ CONCEPTS
Ξεκινάμε με τα webwonders, σίγουρα δεν είναι νέο concept, αλλά ξεκινάμε με αυτό! Σε ένα κλάδο με όχι ιδιαίτερα υψηλές αποδόσεις, αυτό της Εκμάθησης Πληροφορικής, ο επιχειρηματίας κ. Βασίλης Τριχόπουλος, κατάφερε να δώσει το δικαίωμα της εκπαίδευσης σε μια τεράστια κατηγορία καταναλωτών, αυτών που δεν έχουν σταθερό πρόγραμμα. Πλέον μπορούν να εκπαιδευθούν όποτε και όσο θέλουν. Επιπλέον, έχει «εμπλουτίσει» το σύνολο του Πακέτου Franchise με αξιόλογες τεχνολογίες και πρακτικές, αναφορικά τόσο με την παροχή της εκπαιδευτικής υπηρεσίας, όσο και με την υποστήριξη των συνεργατών του.
Homentality, ξεφεύγει από τα καθιερωμένα του Real Estate και αντιμετωπίζει την μεσιτεία στην ολότητά της. Αγόρασες νέο σπίτι, χρειάζεσαι μεταφορική, διακοσμητή, ανακαίνιση νέα έπιπλα; Η Homentality σου καλύπτει κάθε ανάγκη σου και κυρίως σου βρίσκει το ακίνητο που πληροί τις δικές σου προδιαγραφές, αφού πρώτα τις συγκεντρώσει και σε βοηθήσει να αποκρυσταλλώσεις και άποψη. Το concept είναι καινοτομικό, ωστόσο αν θα διακριθεί ως εξαιρετικό δεν μπορούμε να το επιβεβαιώσουμε, αν και 20 γραφεία σε περίπου 2 χρόνια δεν είναι και μικρή ανάπτυξη!
Burgers! Ξεκίνησαν με τη μορφή της αλυσίδας από τα Simply Burgers και γρήγορα (πριν ή μετά!) ακολούθησαν πάρα πολλές αυτόνομες επιχειρήσεις ή μικρές αλυσίδες. Αυτή τη στιγμή η ανωτέρω αλυσίδα και τα Burgering House πρωτοστατούν και ενθουσιάζουμε με τη γεύση και ποιότητά τους.
Καθαρισμοί! Πέρα από την εξάπλωση των 5aSec και της Pressto, σε διεθνές επίπεδο, σχετικά πρόσφατα έχουμε αρκετές πρωτότυπες κινήσεις, αυτή των Alfa Cleaners, με απίστευτη τιμή για το πλύσιμο – σιδέρωμα υποκαμίσων, το σιδέρωμα delivery, τα αυτόματα καθαριστήρια της CleanTouch και τα αυτόματα πλυντήρια – στεγνωτήρια της Spin Ρουχοπλύσειθς, αλλά και νέες υπηρεσίες, όπως αυτή του βιολογικού καθαρισμού στρωμάτων από ακάρεα.
Ecowash mobile!!! Θεωρούμε ότι οφείλουμε να κάνουμε ξεχωριστή αναφορά στην αλυσίδα που άλλαξε το πρόσωπο της περιποίησης αυτοκινήτων σε συνδυασμό με τις τρέχουσες ανησυχίες σχετικά με την χρήση του νερού και το περιβάλλον. Μια συναρπαστική επιχειρηματική πρόταση, που όπως ανέφερε και ο Richard Evans (Διευθύνων Σύμβουλος στο Σύνδεσμο Franchise της Αυστραλίας): «Όλοι θέλουν να γίνουν ιδιοκτήτες ενός McDonald's, αλλά σε μια περίπτωση σαν της Ecowash ίσως η επένδυσή τους να έχει μεγαλύτερη απόδοση»!
Υγεία! Οξυγονοθεραπείες, ιατρικά είδη, home care, ορθοπεδικά είδη, τεχνητά μέλη. ΜΟΒΙΑΚCARE, The Therapy Shop, The Med Collection. Εναλλακτικές υπηρεσίες, JkalMed, Luxo Medical Clinics ξεπερνούν τα καθιερωμένα των πολυδύναμων κέντρων. Κέντρα Pilates, κέντρα ή υπηρεσίες PowerPlate προσεγγίζουν τα δικά τους target group και δίνουν διέξοδο/ ανάσα από τα/ στα παραδοσιακά γυμναστήρια
Αυτοκίνητο! Μικροεπιδιορθώσεις, Φροντίδα, Συνεργεία, ΚΤΕΟ και πρόσφατα πλύσιμο στο χώρο μας με ατμό από την SteamClean. Concepts που υπήρχαν στο εξωτερικό και οι Έλληνες Επιχειρηματίες δεν δίστασαν να τα φέρουν και στη χώρα μας.
Πετρέλαιο, κάρβουνα, υγραέριο. Ενέργεια. Ένας χώρος για «μεγάλους» παίχτες, όπου η Δικαιόχρηση έχει επίσης διεισδύσει με την αρχή να την κάνει η ΘΕΡΜΟΙΛ ένα πάρα πολύ δυνατό όνομα, που παίζει γερά και καινοτομεί στην οργάνωσή της υιοθετώντας την Δικαιόχρηση, με τη Shell να ακολουθεί χρονικά, χωρίς όμως να γνωρίζουμε λεπτομέρειες.
Δάνεια, ασφάλειες και κτηματομεσιτικές υπηρεσίες. Τρία σε Ένα, με την SENATUS, από την Κρήτη να δημιουργεί μια νέα αλυσίδα One Stop Shop. Μια ιδέα που «αμαυρώθηκε» από την αποτυχία των SmartCenters παλαιότερα, που όμως έχει μέλλον, καθώς μπαίνουν και άλλοι στο παιχνίδι!
! Δεν χωρά νέος Γερμανός, αλλά η αγορά του Β2Β, μάλλον δεν έχει βρει τον Γερμανό της(!) και στην συγκεκριμένη περίπτωση είναι Κρητικός και αναφερόμαστε στην B.Easy@all, η οποία πέρα από τα κλασικά καταστήματά της εξειδικεύεται στις επαγγελματικές συνδέσεις και προσφέρει Σύστημα Franchise, που λειτουργεί σε γραφείο, παρέχοντας μόνο υπηρεσίες.
Παγωτό με τεράστια περιθώρια κέρδους. Φρέσκο και Σπιτικό, σε αξεπέραστη ποιότητα. Cremeria Vienna και Παγωτομάνια, έχουν δημιουργήσει μια νέα αγορά, που (κατά την γνώμη μας) εξαφανίζει τα παραδοσιακά καταστήματα. Προσφέρουν προϊόν που δεν βρίσκεται στα περίπτερα, αλλά ούτε και στα ζαχαροπλαστεία, καθώς η εξειδίκευση δημιουργεί εξαίρετες προδιαγραφές ποιότητας.
ΟΙ ΠΑΛΙΟΙ
Goody’s, Γρηγόρης, Everest. Έχουν γράψει την ιστορία τους και έχουν αποδείξει την επιτυχία τους. Αλλά και Αρχαίων Γεύσεις και Beer Academy και Μπουκέτο Μπαλόνια και πολλές άλλες αλυσίδες, πολλές από αυτές να επεκτείνονται και να θριαμβεύουν στο εξωτερικό, όπως η ΑΧΟΝ και η Fresh Line, μας εμπνέουν, όχι τόσο με την επιτυχία τους ή το προϊόν τους, αλλά με το θάρρος, την επιμονή, την δέσμευση των επιχειρηματιών και ιδρυτών τους, να διακριθούν και να προσφέρουν τόσο στον Έλληνα, όσο και στον Παγκόσμιο Πολίτη, μια νέα κατανωλτική άποψη και εμπειρία.
ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
Η κρίση θα συνεχισθεί ως το τέλος του 2010 (τότε θα πιάσουμε πάτο!) και στη συνέχεια θα έχουμε ανοδική, σταθερή και ομαλή αύξηση. Σταδιακά (και μακάρι απότομα – καθώς θα «σπάσει» η πρόβλεψή μας) θα εναρμονισθούμε σε νέες συμπεριφορές και καταναλωτικές κουλτούρες (πιάσε green), που θα αλλάξουν κατά πολύ το σήμερα.
Η κρίση μαστιγώνει την κατανάλωση και παγώνει τις επενδυτικές πρωτοβουλίες των «μεγάλων». Αλλά δίνει προβάδισμα σε αυτούς που έχουν να προσφέρουν καινοτομική αξία στην αγορά και κατατροπώνει αυτούς που στηρίζονται στην έρευνα και ανάπτυξη των άλλων, αντιγράφοντας και «εξαπατώντας» έναν καταναλωτή που μέχρι σήμερα υπερ-κατανάλωνε και δεν ενδιαφερόταν και την ορθολογικοποίηση των αναγκών και των προτεραιοτήτων του.
Ο ΜικροΜεσαίος Επιχειρηματίας, όμως, τυπικός Έλληνας Χαρακτήρας, δεν θα χαλάσει το όνειρό του από τις ξενόφερτες κρίσεις και η μικρή (αλλά Μεγάλη) Ελλάδα, κάτι σαν το χωριό του Αστερίξ, εξακολουθεί να έχει τα όνειρά της.
Αυτό το βλέπουμε πλέον καθημερινά και η ζήτηση για το franchise αυξάνεται συνέχεια, καθώς εγγυάται επιτυχία και δίνει διέξοδο στις μηδενικές μισθολογικές αυξήσεις και στην ξέφρενη χαοτική πορεία των τιμών.
Ζήτηση λοιπόν από δυνητικούς νέους επιχειρηματίες – δικαιοδόχους, που δεν το βάζουν κάτω και αγωνίζονται για ένα καλύτερο αύριο, αλλά και ολοένα περισσότερα νέα συστήματα από ενθουσιώδεις, επίμονους και διορατικούς οραματιστές – δικαιοπαρόχους.
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές
Είναι γεγονός, ότι όλο και περισσότεροι Έλληνες Δικαιοπάροχοι φλερτάρουν με την ιδέα να επεκταθούν πέρα από τα Ελληνικά σύνορα.
Ελάχιστοι είναι όμως αυτοί που το έχουν πραγματοποιήσει, ενώ υπάρχουν και αυτοί που το έχουν τολμήσει και απέτυχαν παταγωδώς.
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές
Η επιχειρηματικότητα αναγνωρίζεται, πλέον, ως ένας σημαντικός παράγοντας που καθορίζει την οικονομική ανάπτυξη, την ανταγωνιστικότητα και την απασχόληση. Επιπλέον, στο πλαίσιο της νέας κοινωνικοοικονομικής εποχής που διανύουμε, έχει αυξηθεί η ανάγκη για καινοτομία και έχει επικεντρωθεί η προσοχή μας στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις ως οχήματα ενίσχυσης της ανταγωνιστικότητας, της γνώσης και της οικονομικής ανάπτυξης. Ο κλάδος του franchising συγκεντρώνει τα εξαιρετικά χαρακτηριστικά των λιτών και ευέλικτων δομών και βασίζεται περισσότερο στους ανθρώπους, στη γνώση και στις ιδέες και λιγότερο στους φυσικούς πόρους και στο κεφάλαιο. Κατ’ αυτόν τον τρόπο αναδεικνύεται η ικανότητά του εντός του σημερινού επιχειρηματικού περιβάλλοντος και δικαίως διαδραματίζει πρωταγωνιστικό ρόλο.
Η επιχειρηματικότητα συγκεντρώνει συνέχεια το ενδιαφέρον τόσο των οικονομικών επιστημών, όσο και των ίδιων των επιχειρηματιών, αλλά και των κρατών και των διεθνών φορέων. Ως όρος αποδίδεται στο γάλλο οικονομολόγο R. Cantillon, ο οποίος όρισε τον επιχειρηματία σαν το άτομο που προσπαθεί να εκμεταλλευθεί τη διαφορά τιμών ανάμεσα στην αγορά και την πώληση των αγαθών.
Σήμερα, προσδιορίζουμε τον ρόλο του επιχειρηματία να προκαλεί τις αλλαγές και ανατρέπει διαρκώς την οικονομική ισορροπία, να ανανεώνει και να ανατρέπει τις συνθήκες αγοράς και παραγωγής, αναζητώντας νέες ιδέες και εφαρμογές τεχνολογιών (Schumpeter).
Η ίδια η φύση και η πολυπλοκότητα της επιχειρηματικότητας έχει δημιουργήσει αρκετές σχολές, με αποτέλεσμα να μην υπάρχει ένας συγκεκριμένος ορισμός κοινής αποδοχής, ούτε αυτός του ΟΟΣΑ (1998) κατά τον οποίο, «οι επιχειρηματίες είναι οι φορείς της αλλαγής και της ανάπτυξης της οικονομίας της αγοράς, είναι εκείνοι που με τη δράση τους δημιουργούν, διαχέουν και εφαρμόζουν καινοτόμες ιδέες... δεν επιδιώκουν να αξιοποιήσουν μόνο τις οικονομικές ευκαιρίες, αλλά έλκονται από την ανάληψη κινδύνου και αρέσκονται να βλέπουν την επιβεβαίωση του προαισθήματός τους».
Η επιχειρηματικότητα αφορά σε μια διαδικασία προσδιορισμού, ανάπτυξης και εφαρμογής ενός οράματος που μπορεί να είναι μια καινοτόμα ιδέα, μια ευκαιρία ή απλά, ένας καλύτερος τρόπος να κάνεις κάτι, με αποτέλεσμα τη δημιουργία επιχείρησης σε συνθήκες σημαντικού κινδύνου και αβεβαιότητας. (Κέντρο Επιχειρηματικότητας, Πανεπιστήμιο Μαϊάμι)
Η επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία δημιουργίας, ή η σύλληψη μιας ευκαιρίας και η επιδίωξη εκμετάλλευσής της, ανεξάρτητα από τον έλεγχο, ή την κατοχή των μέσων υλοποίησής της. (Harvard Business School, Timmons,1994&2007)
Σύμφωνα με το Global Entrepreneurship Monitor (GEM), η επιχειρηματικότητα αφορά στις ενέργειες που έχουν σκοπό την δημιουργία νέας επιχείρησης ή νέας δραστηριότητας, ή την επέκταση ήδη υφιστάμενων επιχειρήσεων.
Τελικά, η επιχειρηματικότητα, ως επιστήμη, τέχνη και πρακτική αφορά τόσο τους δικαιοπαρόχους, όσο και τους δικαιοδόχους, με τους πρώτους να εστιάζονται στη σύλληψη και εφαρμογή της επιχειρηματικής ιδέας τους και τους δεύτερους να επικεντρώνονται περισσότερο στη διοίκηση της επιχείρησής τους.
ΒΑΣΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΗΣ έρευναΣ του GEM
Κάθε χρόνο, το ΙΟΒΕ, το Ινστιτούτο Οικονομικών και Βιομηχανικών Ερευνών, συντάσσει Ειδική Έκθεση για την επιχειρηματικότητα στην Ελλάδα, στο πλαίσιο του διεθνούς πρόγραμματος (GEM). Το Πρόγραμμα αυτό συλλέγει δεδομένα από κάθε χώρα και παρουσιάζει τα συνολικά ευρήματα στην ετήσια έκδοση του World Report on Entrepreneurship. Η πρόσφατη ανάλυση που αφορά το 2006, ανέδειξε σημαντικά στοιχεία, που αναδεικνύουν τις ελληνικές επιδόσεις και την διάθεση για αυτοαπασχόληση/ επιχειρηματικότητα, στοιχεία τα οποία προσδιορίζουν, πιστεύουμε, μικρή πτώση για την περίοδο 2007 – 2008, κατά την οποία προβάλλει η δυνατότητα του franchise να συνδυάσει την επιχειρηματικότητα με τις ιδανικές συνθήκες υψηλών ποσοστών επιτυχίας.
- Κατά το 2006 στην Ελλάδα σχεδόν το 16% του πληθυσμού (περίπου 1,1 εκατ. άτομα) όσο περίπου και το 2005, σχετίζεται με κάποιου τύπου επιχειρηματική δραστηριοποίηση είτε αυτή είναι καθιερωμένη, είτε έχει μόλις ξεκινήσει ή πρόκειται να ξεκινήσει σύντομα.
- Διαρθρωτικά, το 8,24% (περίπου 560 χιλ. άτομα) ήταν Καθιερωμένοι Επιχειρηματίες, συμμετείχαν δηλαδή στην ιδιοκτησία ολοκλήρου ή μέρους ενός επιχειρηματικού εγχειρήματος το οποίο λειτουργεί για διάστημα τουλάχιστον 42 μηνών. Είναι η 2η υψηλότερη επίδοση στην Ευρώπη και ερμηνεύεται ως ένα βαθμό από την υψηλή αυτοαπασχόληση στην Ελλάδα.
- Ένα 7,9% του πληθυσμού (περίπου 537 χιλ. άτομα) βρισκόταν το 2006 στα αρχικά στάδια έναρξης κάποιας επιχειρηματικής δραστηριότητας (συμπεριλαμβανομένης της αυτοαπασχόλησης), ήταν δηλαδή επίδοξος ή νέος επιχειρηματίας. Πρόκειται για σημαντική – τρίτη κατά σειρά - αύξηση σε σχέση με το 2005 (6,5% το 2005), επίδοση που αποτελεί την 4η υψηλότερη μεταξύ 21 ευρωπαϊκών χωρών που συμμετέχουν στο GEM to 2006.
- Το 5,6% (περίπου 380 χιλ. άτομα) του πληθυσμού, δηλαδή περίπου το 70% των παραπάνω επιχειρηματιών αρχικών σταδίων, ήταν Επίδοξοι Επιχειρηματίες. Είχαν δηλαδή κατά το τελευταίο 12-μηνο ξεκινήσει κάποιες προκαταρκτικές ενέργειες στην κατεύθυνση έναρξης ενός νέου εγχειρήματος ή λειτουργούσαν ήδη ένα εγχείρημα το πολύ έως τρεις μήνες. Είναι η 4η υψηλότερη επίδοση στην Ευρώπη και παρουσιάζει επίσης αύξηση σε σχέση με το 2005 (5,2%).
- Ένα 2,3% (περίπου 156 χιλ. άτομα) είναι Νέοι Επιχειρηματίες, ήταν δηλαδή ιδιοκτήτες ή διηύθυναν ένα νέο εγχείρημα που λειτουργούσε για τουλάχιστον τρεις, αλλά όχι περισσότερους από 42 μήνες. Η άνοδος σε σχέση με το 2005 είναι επίσης σημαντική (1,6%) καθώς φαίνεται να ανακόπτεται η πτωτική τάση των προηγούμενων ετών: αρκετοί από τους αυξημένους επίδοξους επιχειρηματίες των προηγούμενων ετών πράγματι προχώρησαν το 2006 στην υλοποίηση του εγχειρήματός τους.
- Υποχωρεί ελαφρά η πρόθεση επιχειρηματικότητας καθώς ένα 14,2% (περίπου 965 χιλ. άτομα) δηλώνει ότι έχει σκοπό να ξεκινήσει κάποιου είδους επιχειρηματική δραστηριοποίηση (συμπεριλαμβανομένης της αυτοαπασχόλησης) εντός της επόμενης τριετίας. Το 2005 το αντίστοιχο ποσοστό ήταν 15,4%, όμως παρά την υποχώρηση, η επίδοση είναι η 5η υψηλότερη στην Ευρώπη (ευρωπαϊκός μέσος όρος στο 11% περίπου).
- Κατά το 2006 ένα ποσοστό της τάξης του 2,7% (περίπου 181 χιλ. άτομα) του ενεργού πληθυσμού δηλώνει ότι διέκοψε, ανέστειλε τη λειτουργία ή παραιτήθηκε από μια επιχείρηση την οποία κατείχε ή/και συμμετείχε στη διοίκησή της. Ο δείκτης αναστολής της επιχειρηματικής δραστηριότητας μπορεί να περιορίζεται οριακά έναντι του 2005 (2,9%), εξακολουθεί όμως να υπερτερεί από το μέσο ευρωπαϊκό (2,1%), καθώς συνδέεται με την υψηλότερη επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων.
ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ
Στο πλαίσιο του ερευνητικού προγράμματος του GEM, διεξάγεται μία ακόμα συμπληρωματική εμπειρική εργασία από το ΙΟΒΕ. Πρόκειται για τη συλλογή μιας σειράς ποιοτικών στοιχείων μέσω δομημένου ερωτηματολογίου από ειδικούς εμπειρογνώμονες σε διάφορες διαστάσεις του φαινομένου της επιχειρηματικότητας που έχουν προσεκτικά επιλεχθεί ώστε να συνεισφέρουν και με τις δικές τους εκτιμήσεις στην πιο ολοκληρωμένη μελέτη της επιχειρηματικότητας.
Σύμφωνα λοιπόν με την άποψη των «ειδικών», οι επιδόσεις της Ελλάδας στις 18 επιμέρους περιοχές που χαρακτηρίζουν το εθνικό επιχειρηματικό περιβάλλον δεν είναι ικανοποιητικές. Αν και η επιχειρηματικότητα αρχικών σταδίων έχει παρουσιάσει σταθερή αύξηση τα προηγούμενα έτη, σύμφωνα με τις σχετικές μετρήσεις στον πληθυσμό, οι ειδικοί παραμένουν το ίδιο ή και περισσότερο αρνητικοί και απαισιόδοξοι για την κατάσταση στην Ελλάδα στις περισσότερες διαστάσεις του επιχειρηματικού περιβάλλοντος.
Συνοπτικά, οι Έλληνες ειδικοί φαίνεται να πιστεύουν στις επιχειρηματικές ικανότητες του πληθυσμού και θεωρούν ότι υπάρχει μια κουλτούρα που βοηθάει την επιχειρηματικότητα. Ταυτόχρονα οι υπάρχουσες βασικές υποδομές διευκολύνουν την εκδήλωση επιχειρηματικότητας, ενώ τα εμπόδια εισόδου στις αγορές είναι σχετικά περιορισμένα. Στις περιοχές αυτές οι επιδόσεις της Ελλάδας κινούνται σε επίπεδα που βρίσκονται τουλάχιστον κοντά στους παγκόσμιους ή ευρωπαϊκούς μέσους όρους. Από την άλλη πλευρά, σε όλες τις υπόλοιπες περιοχές, η Ελλάδα καταλαμβάνει πολύ χαμηλότερες θέσεις, με δυσμενέστερη την περιοχή της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης-κατάρτισης, όπου κατατάσσεται στις τελευταίες θέσεις παγκοσμίως. Επίσης οι ειδικοί φαίνεται να «καταδικάζουν» εκτός από το εκπαιδευτικό σύστημα και τη λειτουργία της Δημόσιας Διοίκησης, ενώ συγκλίνουν με την άποψη του πληθυσμού για περιορισμένες επιχειρηματικές ευκαιρίες στο ελληνικό περιβάλλον.
Τα αποτελέσματα συγκλίνουν γενικά στα αντίστοιχα ποσοτικά στοιχεία που καταγράφονται σε διάφορες διεθνείς εκθέσεις που μελετούν το ελληνικό επιχειρηματικό περιβάλλον όπως το Doing Business της World Bank, όπου σημειώνεται ότι η έναρξη μιας επιχείρησης απαιτεί τον υπερδιπλάσιο χρόνο στην Ελλάδα από το μέσο όρο του ΟΟΣΑ, πενταπλάσιο ποσό χρημάτων και τριπλάσιες διαδικασίες, κατατάσσοντας την Ελλάδα σε πολύ χαμηλές θέσεις της παγκόσμιας κατάταξης.
Προσδιοριστικοί παράγοντες της Επιχειρηματικότητας στο franchising
Οι επιχειρηματίες μπορούν ανάμεσα στα άλλα καθήκοντά τους να ασκούν και το management της επιχείρησής τους, όμως με την εμπλοκή στην καθημερινότητα της επιχείρησής του, ο επιχειρηματίας χάνει την επιχειρηματικότητά του και εκτρέπεται από το κύριο καθήκον του που είναι η αναζήτηση της καινοτόμου ευκαιρίας για περαιτέρω ανάπτυξη. Οι λιτές δομές των μητρικών εταιρειών και η αποκέντρωση του franchising απελευθερώνει τον δικαιοπάροχο από τον όγκο της καθημερινότητας, ώστε να μπορέσει να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά τις ανάγκες της αγοράς.
Η διαρκής ανανέωση της επιχείρησης αποτελεί πρωτίστως ευθύνη και καθήκον του επιχειρηματία, και κατά δεύτερον αρμοδιότητα όλων των εργαζομένων. Το franchising ενθαρρύνει και στηρίζει τις πρωτοβουλίες και την δημιουργικότητα των δικαιοδόχων. Στοχεύει στην ενίσχυση της ιδέας της επιχειρηματικότητας, ενθαρρύνοντας τους δικαιοδόχους να προτείνουν αλλαγές που αναζωογονούν το εκάστοτε δίκτυο, καθιστώντας ‘το ανταγωνιστικό, ευέλικτο και καινοτόμο.
Ταυτόχρονα ο δικαιοπάροχος δεν προσκολλάται στην επιχείρηση που ιδρύει και αναζητά διαρκώς τρόπους διεξόδου στη δημιουργικότητά του και νέες ευκαιρίες για να μεγαλώσει την αλυσίδα του, να την επεκτείνει και να την κρατά ανταγωνιστική.
Κατ’ αυτή τη λογική, ο δικαιοπάροχος οφείλει να επιλέξει τους καλύτερους δικαιοδόχους για να επιτύχει την απρόσκοπτη λειτουργία της αλυσίδας του, να δημιουργήσει και διασφαλίσει ένα περιβάλλον διάχυσης της πληροφορίας, ενθάρρυνσης της πρωτοβουλίας, μεγέθυνσης της γνώσης και ανάπτυξης της καινοτομίας, παρέχοντας στους συνεργάτες του αξιόλογες οικονομικές αποδόσεις.
Εκείνο που χαρακτηρίζει, επίσης, την επιχειρηματικότητα στο franchising είναι ότι το σύνολο του επιχειρηματικού κινδύνου κατανέμεται σε σημαντικό ποσοστό στους δικαιοδόχους, οι οποίοι καλούνται – κυρίως σε νέα συστήματα – να διακινδυνεύσουν μαζί με τον επιχειρηματία, συμμετέχοντας βεβαίως και στα ανάλογα οφέλη. Αν μη τι άλλο, ο δικαιοπάροχος «τολμά με τα λεφτά των άλλων» χωρίς όμως να τα διακυβεύει και η δυνατότητά του να βρει τους αναγκαίους πόρους θεωρείται βασικό στοιχείο της επιχειρηματικής ικανότητας του.
Ένα άλλο βασικό γνώρισμα της επιχειρηματικότητας στο franchising αφορά στην εξαιρετική ικανότητα του δικαιοπαρόχου να μετασχηματίζει την αγορά, καινοτομώντας εκμεταλλευόμενος τόσο την γνώση και εμπειρία του δικτύου του, όσο και τις εξελίξεις της τεχνολογίας και της τεχνογνωσίας.
Ο σύγχρονος δικαιοπάροχος, κυνηγός της επιτυχίας, παγκόσμιος, επεκτεινόμενος, εξωστρεφής, επιζητά τον ανταγωνισμό, «μπαίνει» και μοιράζεται τον κίνδυνο. Χαρακτηρίζεται από καινοτομική αντίληψη, διάθεση ανάληψης κινδύνου, κυρίαρχο αίσθημα ανεξαρτησίας, αναζητά συνέχεια νέες ευκαιρίες, επιζητά αναγνώριση και αυτοπραγμάτωση.
Οι επιτυχημένοι δικαιοπάροχοι διακρίνονται για την ικανότητά τους να βλέπουν αυτά που δεν μπορούν να δουν οι άλλοι, και τα αξιοποιούν μέσω των μηχανισμών υλοποίησης που τους «διαθέτει’ το δίκτυό τους.
ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΣΤΟ FRANCHISING
Βάση της εμπειρίας μας στην δημιουργία νέων ιδεών στο franchising και προσαρμόσαμε την κατηγοριοποίηση των Bruyat & Julien και συντάξαμε τέσσερα διαφορετικά αρχέτυπά της επιχειρηματικότητας, ανάλογα με την σχέση ανάμεσα στο άτομο και την ικανότητά του να δημιουργεί νέα αξία.
1.
Επιχειρηματική Αναπαραγωγή (reproduction) κατά την οποία υπάρχει πολύ μικρή παραγωγή νέας αξίας, χωρίς καινοτομία και με μικρή αλλαγή για τον επίδοξο δικαιοπάροχο.
Π.χ., μαθαίνει κάποιος πολύ καλά το franchising δίπλα σε έναν υφιστάμενο δικαιοπάροχο και αποφασίζει να δημιουργήσει το δικό τους δίκτυο, αποσπώντας, ενίοτε, και μερικούς δικαιοδόχους.
2.
Επιχειρηματική Μίμηση (imitation) όπου, αν και δεν υπάρχει σημαντική παραγωγή νέας αξίας, ο επίδοξος δικαιοπάροχος επιδιώκει την αλλαγή μέσω της δημιουργίας σχέσεων, της απόκτησης τεχνογνωσίας κ.λπ., προκειμένου να ιδρύσει τη δική του αλυσίδα με αρκετό κίνδυνο και υψηλό κόστος μάθησης.
Π.χ., υψηλόβαθμο επιτυχημένο στέλεχος της μητρικής εταιρείας ξεκινά μια δική του αλυσίδα διαφορετικού ύφους και είδους.
3.
Επιχειρηματική Σταθερότητα (valorization) στην οποία υπάρχει σημαντική καινοτομία και δημιουργία νέας αξίας. Αυτή η δραστηριότητα αποδίδεται διεθνώς με τον όρο Employee Entrepreneurship και θεωρείται από τις πλέον επιτυχημένες μορφές νέων επιχειρήσεων γιατί στηρίζονται τόσο στην τεχνογνωσία, όσο και στην εμπειρία του ιδρυτή τους, ο οποίος θήτευσε ως μαθητευόμενος μέσα σε μια υφιστάμενη μονάδα (ουσιαστικά τη θερμοκοιτίδα του) που κάλυψε και το κόστος της μαθητείας του.
Π.χ., στέλεχος στο τμήμα έρευνας και ανάπτυξης ή γενικός διευθυντής ή διευθυντής ανάπτυξης ανακαλύπτει μια νέα ιδέα, προμηθευτή εξωτερικού, master concept... προς ίδιον όφελος, σε ένα πεδίο που γνωρίζει και τον εμπιστεύεται το κύκλωμα των δικαιοδόχων, πελατών, προμηθευτών, μελλοντικών συνεργατών κ.λπ.
4.
Επιχειρηματική Τόλμη (venture) που οδηγεί στην ίδρυση αλυσίδας, η επιτυχία της οποίας οδηγεί σε ριζικές αλλαγές στο περιβάλλον της αγοράς, μέσα από την καινοτομία και τη δημιουργία καινοτομικής αξίας.
Π.χ., σύμβουλος που διαθέτει εμπειρία, γνώση και διορατικότητα προσδιορίζει τα κενά και τις ευκαιρίες της αγοράς και ξεκινά το δικό του δίκτυο.
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές
Είμαστε όλοι μας αντιμέτωποι με μια ριζική και συνολική νέα κατάσταση στην αγορά. Παρακολουθούμε συγκλονιστικές αλλαγές στην κοινωνία μας, σε παγκόσμιο επίπεδο, που διαμορφώνουν ένα χαοτικό πλαίσιο, που διαμορφώνει σκληρές συνθήκες ανταγωνιστικότητας, αβεβαιότητας και αντιφάσεων. Ο επιχειρηματικός κόσμος αντιμετωπίζει τόσο νέες προκλήσεις και ευκαιρίες, όσο κινδύνους και απειλές. Το βασικό ερώτημα των σύγχρονων επιχειρήσεων αφορά στον προσδιορισμό και στην διαχείριση των μοναδικών χαρακτηριστικών που θα προσφέρουν καινοτομική αξία, θα τις αναδείξουν και θα τις διατηρήσουν ως εξαιρετικές.
Διανύουμε πλέον την 3η ριζική αλλαγή της κοινωνίας μας, με άμεσο αντίκτυπο σε όλες τις επιχειρηματικές δραστηριότητες, καθ’ όλα τα μήκη και πλάτη της υφηλίου. Μετά την βιομηχανική επανάσταση και με το τέλος του 20ού αιώνα, όπου βασίλεψαν δεκάδες ακρωνύμια (TQM, JIT, Knowledge Management κ.λπ.) έχει προβάλλει μια νέα δυναμική, η οποία βρίσκεται ακόμη σε στάδιο αποκρυστάλλωσης, καθώς δεν έχουν τακτοποιηθεί (ή και φανερωθεί) ακόμη όλα τα κομμάτια του παζλ.
Οι οικονομικές, τεχνολογικές και κοινωνικές αλλαγές μάς υποχρεώνουν να σκεφτόμαστε και να δραστηριοποιούμαστε ριζοσπαστικά. Ζούμε εντός ενός ταχύτατα εξελισσόμενου πλαισίου, μέσα σε ένα κόσμο που αλλάζει και αναδιαμορφώνεται ραγδαία. Οι αγορές, ο ανταγωνισμός, η οργάνωση, η στρατηγική μας επαναπροσδιορίζονται λόγω της αβεβαιότητας και της πολυπλοκότητας της νέας κατάστασης. Το μέλλον θα είναι άκρως διαφορετικό από το παρόν. Δεν θα είναι προέκτασή του. Θα είναι μη γραμμικό και θα προσδιορίζεται μέσω μιας σειράς ασυνεχειών.
Οι επιχειρήσεις αποκτούν νέο ρόλο στην σημερινή και μελλοντική κοινωνία και οικονομία και διαμορφώνουν νέο όραμα, προορισμό και προοπτική, διεκδικώντας τη θέση του πλέον σημαντικού θεσμού, καθώς όλοι οι άλλοι (οικογένεια, κράτος, εκκλησία, εκπαιδευτικό σύστημα, πολιτικά κόμματα) αποδυναμώνονται σταθερά και σταδιακά.
Οι αυριανοί νικητές, οι επιχειρήσεις που θα επιβιώσουν, είναι αυτές που θα εξελίσσονται και θα αναπτύσσονται συνέχεια, θα δημιουργούν και θα διατηρούν ισχυρά διαφοροποιητικά χαρακτηριστικά και ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, καθώς και στιβαρές υποδομές. Αυτές που θα δημιουργήσουν, θα προσδιορίσουν και θα διαχειρισθούν εκείνα τα μοναδικά χαρακτηριστικά σας που θα διασφαλίσουν ισχυρά και διαφοροποιημένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα τόσο για τους καταναλωτές και πελάτες, όσο και για τους συνεργάτες και μετόχους τους. Αυτές που θα πρωτοστατούν στις εξελίξεις, θα επαναπροσδιορίζουν τους κλάδους τους, θα δημιουργούν νέες αγορές, θα δημιουργούν νέους δρόμους, θα επανεφευρίσκουν τους κανόνες, θα αμφισβητούν καθιερωμένα. Αυτές που επινοούν τον κόσμο και όχι αυτές που ανταποκρίνονται σε αυτόν. Αυτές που τους αξίζει να αναφέρονται ως Εξαιρετικές Επιχειρήσεις.
Νέες στρατηγικές, που εστιάζουν στο μέλλον, που διαμορφώνουν τις αγορές, που διασφαλίζουν ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα, που εμπεριέχουν περιβάλλον καινοτομίας, προσδιορίζουν την ικανότητα των επιχειρήσεων να ευημερήσουν στο πλαίσιο του νέου ρόλου τους στην κοινωνία και να φανούν αντάξιες του κοινωνικού καθήκοντός τους, εξισορροπώντας την οικονομική με την κοινωνική διάστασή τους.
Έχει πλέον διαμορφωθεί, από διακεκριμένους διανοητές του management, το πλήρες ιδεολογικό, φιλοσοφικό και εννοιολογικό υπόβαθρο μέσω του οποίου διαμορφώνεται η νέα κατάσταση για τις επιχειρήσεις ανά την υφήλιο. Με εφόδια την γνώση, την ικανότητα αέναης μάθησης, την πίστη και την δέσμευση, οι σύγχρονες επιχειρήσεις έχουν την δυνατότητα να ευημερήσουν και να πρωταγωνιστήσουν στις αλλαγές που έρχονται.
FRANCHISE. Η ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΤΟΥ ΜΕΛΛΟΝΤΟΣ
Καθώς ο κόσμος, οι επιχειρηματικές δραστηριότητες και οι επιχειρησιακές διεργασίες μετέρχονται σε ολοένα και περισσότερα επίπεδα πολυπλοκότητας και αβεβαιότητας, ο ρόλος της στρατηγικής έχει καθιερωθεί απόλυτα και αναμφισβήτητα ως η πεμπτουσία του management. Σε αυτό το πλαίσιο, το Franchising ως στρατηγική αναδεικνύει όλες τις δυνατότητες και τη δυναμική του.
Το Franchising είναι τελικά στρατηγική, δεν είναι θεσμός, δεν είναι τρόπος συνεργασίας. Αφορά σε μια ολοκληρωμένη και σύγχρονη στρατηγική, που βασίζεται και εστιάζει στον άνθρωπο. Δημιουργεί λιτές και ευέλικτες δομές. Διαμορφώνει περιβάλλον συνεχούς εξέλιξης και μάθησης. Αποτελεί μια σύγχρονη, αποτελεσματική, δοκιμασμένη και επιτυχημένη στρατηγική επιλογή και σχολή.
Ανθρώπινο Κεφάλαιο
Οι πλέον επιτυχημένες επιχειρήσεις δικαιόχρησης που εξασφαλίζουν διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία στα μέλη του δικτύου της και στη μητρική εταιρεία είναι αυτά που έχουν δεσμευθεί και πιστεύουν στο μήνυμα «πρώτα οι άνθρωποι». Οι πλέον σοβαρές και αξιόπιστες αλυσίδες επιλέγουν το Franchising ως στρατηγική, πιστεύοντας στη δύναμη του ανθρώπινου παράγοντα και επενδύοντας στις ικανότητες και στην εσωτερική παρακίνηση των δικαιοδόχων τους.
Τα απαιτούμενα κεφάλαια για την ανάπτυξη είτε υπάρχουν, είτε βρίσκονται πλέον αρκετά εύκολα. Αυτό που σπανίζει στις σημερινές οργανώσεις είναι οι υψηλές επιδόσεις, η ποιότητα, η αποτελεσματικότητα, η αποδοτικότητα, η παραγωγικότητα, η ευελιξία, η ταχύτητα, η συνέργεια, η επιχειρηματικότητα, η ικανότητα αντίληψης και προσαρμογής στις αλλαγές, η διάθεση για συνεχή μάθηση. Ένα από τα πλέον θεμελιώδη ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των δικτύων δικαιόχρησης αφορά στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Οι αλυσίδες δικαιόχρησης αναζητούν και επενδύουν στο πάθος, στον ενθουσιασμό, στην πίστη, στην δέσμευση, στην θέληση, στην αυτοπαρακίνηση, στις φιλοδοξίες, στην πειθαρχία, στην κουλτούρα, στην ψυχή και στο μυαλό των δικαιοδόχων τους.
Η πρόοδος, η ανταγωνιστικότητα και η διαρκής επιτυχία των δικτύων απαιτούν την επιλογή δικαιοδόχων που λειτουργούν τόσο ως managers, όσο και ως ηγέτες, με όραμα και θέληση.
Οργανισμός Μάθησης
Η γνώση σήμερα έχει εξελιχθεί, επίσης, ως ένα θεμελιώδες ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και το Franchising ως στρατηγική προσελκύει, αναπτύσσει, διατηρεί και αξιοποιεί τους σωστούς συνεργάτες - δικαιοδόχους, μέλη ενός οργανισμού που ξεχωρίζει για τις ικανότητές του να μαθαίνει, να καινοτομεί, να καθορίζει και να εφαρμόζει ξεχωριστές στρατηγικές, μέσα από ευέλικτες και λιτές δομές και διεργασίες.
Οι Δικαιοπάροχοι
Πάνω απ' όλα ηγέτες, που εμπνέουν, κερδίζουν την εμπιστοσύνη, καθοδηγούν, παρακινούν και δημιουργούν ένα καλύτερο κόσμο. Οραματίζονται, αμφισβητούν το εκάστοτε status quo, σχεδιάζουν και υλοποιούν, δημιουργούν αγορές.
Οι επιχειρηματίες - δικαιοπάροχοι είναι αυτοί που δημιουργούν τους θεμελιώδεις παράγοντες επιτυχίας των δικτύων τους, τους παράγοντες που αναδεικνύουν το επιχειρηματικό οικοδόμημά τους ως εξαιρετικό, αντιμετωπίζοντας καθημερινά την πολυπλοκότητα, την αβεβαιότητα και την αντιφατικότητα των σύγχρονων αγορών.
Οι δικαιοπάροχοι έχουν όνειρο, αξίες, υγιείς φιλοδοξίες, αίσθηση της αποστολής τους, ψυχική αντοχή, θάρρος, ακεραιότητα, ταπεινότητα, αίσθημα κοινωνικής ευθύνης, ευαισθησίες, πείσμα. Επιτυγχάνουν εξαιρετικά αποτελέσματα ανεξαρτήτως των συνθηκών της αγοράς και του ανταγωνισμού. Τολμούν, επιτυγχάνουν και λειτουργούν μέσα από δομές και φιλοσοφία που εγγυάται την αμοιβαία ευημερία.
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές
atakes & big Ideas
απαιραίτητες ΑΠΟΨΕΙΣ & Πληροφοριες για ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές
Καθώς ο κόσμος, οι επιχειρηματικές δραστηριότητες και οι επιχειρησιακές διεργασίες μετέρχονται σε ολοένα και περισσότερα επίπεδα πολυπλοκότητας και αβεβαιότητας, ο ρόλος της στρατηγικής έχει καθιερωθεί απόλυτα και αναμφισβήτητα ως η πεμπτουσία του management. Σε αυτό το πλαίσιο, το Franchising ως στρατηγική αναδεικνύει όλες τις δυνατότητες και τη δυναμική του.
Το Franchising είναι τελικά στρατηγική, δεν είναι θεσμός, δεν είναι τρόπος συνεργασίας. Αφορά σε μια ολοκληρωμένη και σύγχρονη στρατηγική, που βασίζεται και εστιάζει στον άνθρωπο. Δημιουργεί λιτές και ευέλικτες δομές. Διαμορφώνει περιβάλλον συνεχούς εξέλιξης και μάθησης. Αποτελεί μια σύγχρονη, αποτελεσματική, δοκιμασμένη και επιτυχημένη στρατηγική επιλογή και σχολή.
ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ
Οι πλέον επιτυχημένες επιχειρήσεις δικαιόχρησης που εξασφαλίζουν διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία στα μέλη του δικτύου της και στη μητρική εταιρεία είναι αυτά που έχουν δεσμευθεί και πιστεύουν στο μήνυμα «πρώτα οι άνθρωποι». Οι πλέον σοβαρές και αξιόπιστες αλυσίδες επιλέγουν το Franchising ως στρατηγική, πιστεύοντας στη δύναμη του ανθρώπινου παράγοντα και επενδύοντας στις ικανότητες και στην εσωτερική παρακίνηση των δικαιοδόχων τους.
Τα απαιτούμενα κεφάλαια για την ανάπτυξη είτε υπάρχουν, είτε βρίσκονται πλέον αρκετά εύκολα. Αυτό που σπανίζει στις σημερινές οργανώσεις είναι οι υψηλές επιδόσεις, η ποιότητα, η αποτελεσματικότητα, η αποδοτικότητα, η παραγωγικότητα, η ευελιξία, η ταχύτητα, η συνέργεια, η επιχειρηματικότητα, η ικανότητα αντίληψης και προσαρμογής στις αλλαγές, η διάθεση για συνεχή μάθηση. Ένα από τα πλέον θεμελιώδη ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των δικτύων δικαιόχρησης αφορά στο ανθρώπινο κεφάλαιο. Οι αλυσίδες δικαιόχρησης αναζητούν και επενδύουν στο πάθος, στον ενθουσιασμό, στην πίστη, στην δέσμευση, στην θέληση, στην αυτοπαρακίνηση, στις φιλοδοξίες, στην πειθαρχία, στην κουλτούρα, στην ψυχή και στο μυαλό των δικαιοδόχων τους.
Η πρόοδος, η ανταγωνιστικότητα και η διαρκής επιτυχία των δικτύων απαιτούν την επιλογή δικαιοδόχων που λειτουργούν τόσο ως managers, όσο και ως ηγέτες, με όραμα και θέληση.
ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΜΑΘΗΣΗΣ
Η γνώση σήμερα έχει εξελιχθεί, επίσης, ως ένα θεμελιώδες ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και το Franchising ως στρατηγική προσελκύει, αναπτύσσει, διατηρεί και αξιοποιεί τους σωστούς συνεργάτες - δικαιοδόχους, μέλη ενός οργανισμού που ξεχωρίζει για τις ικανότητές του να μαθαίνει, να καινοτομεί, να καθορίζει και να εφαρμόζει ξεχωριστές στρατηγικές, μέσα από ευέλικτες και λιτές δομές και διεργασίες.
ΟΙ ΔΙΚΑΙΟΠΑΡΟΧΟΙ
Πάνω απ' όλα ηγέτες, που εμπνέουν, κερδίζουν την εμπιστοσύνη, καθοδηγούν, παρακινούν και δημιουργούν ένα καλύτερο κόσμο. Οραματίζονται, αμφισβητούν το εκάστοτε status quo, σχεδιάζουν και υλοποιούν, δημιουργούν αγορές.
Οι επιχειρηματίες - δικαιοπάροχοι είναι αυτοί που δημιουργούν τους θεμελιώδεις παράγοντες επιτυχίας των δικτύων τους, τους παράγοντες που αναδεικνύουν το επιχειρηματικό οικοδόμημά τους ως εξαιρετικό, αντιμετωπίζοντας καθημερινά την πολυπλοκότητα, την αβεβαιότητα και την αντιφατικότητα των σύγχρονων αγορών.
Οι δικαιοπάροχοι έχουν όνειρο, αξίες, υγιείς φιλοδοξίες, αίσθηση της αποστολής τους, ψυχική αντοχή, θάρρος, ακεραιότητα, ταπεινότητα, αίσθημα κοινωνικής ευθύνης, ευαισθησίες, πείσμα. Επιτυγχάνουν εξαιρετικά αποτελέσματα ανεξαρτήτως των συνθηκών της αγοράς και του ανταγωνισμού. Τολμούν, επιτυγχάνουν και λειτουργούν μέσα από δομές και φιλοσοφία που εγγυάται την αμοιβαία ευημερία.
Οι πλέον επιτυχημένες επιχειρήσεις δικαιόχρησης που εξασφαλίζουν διαρκή ανταγωνιστικότητα και επιτυχία στα μέλη του δικτύου της και στη μητρική εταιρεία είναι αυτά που έχουν δεσμευθεί και πιστεύουν στο μήνυμα πρώτα οι άνθρωποι.
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές
ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΙΕΙΣΤΕ ΤΗΝ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΣΑΣ ΚΑΙ ΕΝΙΣΧΥΣΤΕ ΤΙΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ
Οι μητρικές εταιρείες των δικτύων δικαιόχρησης οφείλουν να βασίζουν και να στηρίζουν την ανάπτυξή τους μέσω της παροχής ολοκληρωμένων και αποτελεσματικών υπηρεσιών υποστήριξης προς τους δικαιοδόχους τους. Η επίτευξη του σκοπού αυτού απαιτεί κατάλληλες οργανωτικές δομές, στελέχωση και διαδικασίες, αποφέρει, όμως, τόσο άμεσο κέρδος, όσο και την στιβαρή ανάπτυξη που διασφαλίζει μακροχρόνια βιωσιμότητα.
Στη συνέχεια διαγράφουμε τη βέλτιστη πρακτική για την επιτάχυνση της δημιουργίας ενός ισχυρού δικτύου δικαιόχρησης που χαρακτηρίζεται από ενθουσιασμένους δικαιοδόχους και ενισχύει τα κέρδη των μητρικών εταιρειών.
Οι περισσότερες εταιρείες που υιοθετούν την δικαιόχρηση ως στρατηγική ανάπτυξης βασίζονται αρχικά στα δημοφιλή αγαθά τους, προϊόντα ή/και υπηρεσίες, και στην αποδοχή τους από το καταναλωτικό κοινό. Οι λόγοι που επιλέγουν την δικαιόχρηση είναι πολλοί και γνωστοί, εκ των οποίων ο πλέον σημαντικός αφορά στο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της δημιουργίας και διαχείρισης δυνατού δικτύου. Σύντομα, αντιλαμβάνονται ότι η παροχή υπηρεσιών προς τους δικαιοδόχους τούς αποφέρει μεγαλύτερα κέρδη συγκριτικά με τη πώληση προϊόντων, μέσω των εσόδων από τα τέλη εισόδου (entry fees) και τα περιοδικά δικαιώματα (royalties). Ωστόσο, από τη μια τα σχετικά έσοδα είναι σημαντικά, από την άλλη απαιτούν σκληρή προσπάθεια για να εξακολουθήσουν να ισχύουν, δηλ. να εισπράττονται! Τα αυξημένα τέλη εισόδου απαιτούν ολοκληρωμένη αντιμετώπιση του Συστήματος Δικαιόχρησης και τα περιοδικά τέλη συνεπάγονται την άριστη υποστήριξη των δικαιοδόχων.
Οι κεντρικές υπηρεσίες των δικτύων δικαιόχρησης οφείλουν να οργανωθούν και να λειτουργούν υπό μια νέα φιλοσοφία εστιασμένη στην παροχή υπηρεσιών, κάτι νέο για όλους όσους έχουν ξεκινήσει το franchise σχετικά πρόσφατα:
ΕΣΩΤΕΡΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΣΗ. Η υποστήριξη ενός δικτύου δικαιόχρησης απαιτεί παροχή πολύπλοκων υπηρεσιών και αναβαθμισμένη εσωτερική οργάνωση, καθώς οι απαιτήσεις και προσδοκίες των δικαιοδόχων είναι τόσο εξειδικευμένες, όσο και διαφορετικές για τον καθένα.
ΚΟΥΛΤΟΥΡΑ ΠΑΡΟΧΗΣ. Κάθε νέα αλυσίδα διοικείται από στελέχη με εμπειρία στο εμπόριο και σπάνια σε απλές συμβάσεις βασικών υπηρεσιών. Οι δικαιοδόχοι έχουν ανάγκη από λύσεις και υποστήριξη υψηλής προστιθέμενης αξίας, γεγονός που απαιτεί την αλλαγή της εταιρικής φιλοσοφίας και ενδεχομένως έντονη εκπαίδευση ή και νέα στελέχωση.
ΤΕΧΝΟΓΝΩΣΙΑ. Η απαιτούμενη γνώση για τον σχεδιασμό και τον έλεγχο ενός δικτύου δεν υπάρχει στις μητρικές εταιρείες και χρειάζεται αρκετό χρόνο για να δημιουργηθεί, γεγονός που συνεπάγεται δυσαρεστημένους δικαιοδόχους και καθυστερήσεις στην ανάπτυξη. Η σχετική οργάνωση της παροχής υπηρεσιών υποστήριξης προτείνεται να ανατεθεί εκτός εταιρείας, σε έμπειρες εταιρείες συμβούλων με αποδεδειγμένη εμπειρία.
Οι νέοι δικαιοπάροχοι θέλουν πάρα πολλά σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα και φυσικά κανένας τους δεν είναι έτοιμος, με αποτέλεσμα όχι μόνο την δική τους αποτυχία, αλλά και την υποβάθμιση του θεσμού, το όνομα του οποίου χρησιμοποιούν, καθώς ο καθένας δηλώνει ό,τι θέλει.
ΟΙ ΔΙΚΑΙΟΠΑΡΟΧΟΙ ΕΙΝΑΙ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ
Διανύοντας μια νέα οικονομική εποχή και βιώνοντας μια νέα τάξη πραγμάτων για το franchise θεωρούμε, πλέον, αναγκαιότητα την ύπαρξη royalties για κάθε αλυσίδα. Οι δικαιοπάροχοι παρέχουν υποστήριξη, υπηρεσίες, συμβουλές, καθοδήγηση, διαφήμιση, εκπαίδευση. Από τη στιγμή που υπάρχουν καθορισμένες (στη σύμβαση δικαιόχρησης), αποτελεσματικές και ποιοτικές υπηρεσίες, αναγκαίες και απαραίτητες για τους δικαιοδόχους, αυτές πρέπει να χρεώνονται, καθιστώντας σαφή την αξία τους.
ΤΥΠΟΠΟΙΕΙΣΤΕ ΤΙΣ ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ ΣΑΣ
Με σκοπό την διασφάλιση του κέρδους πρέπει οι εσωτερικές διαδικασίες υποστήριξης να «βιομηχανοποιηθούν». Μια καλή πρακτική με σκοπό την ορθή διαχείριση του κόστους των υπηρεσιών υποστήριξης που θα ενισχύσει τα περιθώρια κέρδους αφορά στον σχεδιασμό ευέλικτων κατηγοριών υπηρεσιών με διαφορετικές χρεώσεις, σε συνδυασμό την παρακολούθηση του συνολικού σχετικού κόστους και την εκμετάλλευση των νέων τεχνολογιών. Οι δικαιοδόχοι ζητούν πολλά και όσα πιο πολλά τους παρέχουν οι δικαιοπάροχοι, τόσο πιο πολλά ζητούν. Το κόστος υποστήριξης αυξάνεται εκθετικά όταν η όλη κατάσταση τεθεί εκτός ελέγχου. Μόνο μέσω ενός συγκεκριμένου και αποτελεσματικού συστήματος αποτρέπονται οι δυσαρέσκειες και ο εφιάλτης της εξυπηρέτησης που δεν έχει τέλος.
ΒΕΛΤΙΩΣΤΕ ΤΟ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΔΥΝΑΜΙΚΟ ΣΑΣ
Καθώς η παροχή υπηρεσιών είναι πολύ πιο σύνθετη και απαιτητική από τις πωλήσεις, τα στελέχη των δικαιοπαρόχων καλούνται να αναλάβουν έναν νέο πολύ πιο δύσκολο ρόλο, με ευθύνες και αρμοδιότητες νέες για αυτούς, που ενδεχομένως είτε δεν μπορούν, είτε δεν επιθυμούν να αναλάβουν, το ίδιο δε γεγονός βιώνουν και σχεδόν όλοι οι νέοι δικαιοπάροχοι επιχειρηματίες. Εκπαίδευση, απολύσεις και προσλήψεις και συνδρομή από συμβούλους ανάπτυξης είναι ο μονόδρομος για τη μετάβαση στο franchise!
ΕΣΤΙΑΣΤΕ ΣΤΟΥΣ ΔΙΚΑΙΟΔΟΧΟΥΣ ΣΑΣ
Ο έξυπνος δικαιοπάροχος είναι αυτός που βασίζει την οργάνωσή του στις δομές και στα κίνητρα των δικαιοδόχων του και αποστολή του είναι να προλαμβάνει και να επιλύει τα προβλήματα των δικαιοδόχων του. Η νέα εποχή για το franchise σηματοδοτείται από τη λέξη κλειδί: franchised oriented company.
Οι υπηρεσίες που προσφέρουν οι δικαιοπάροχοι αφορούν στο χώρο του Β2Β, καθώς τις παρέχουν σε ανεξάρτητες επιχειρήσεις και απαιτούν πολύ μεγαλύτερη προσοχή αφού οι αποδέκτες τους είναι από τη φύση τους πολύ απαιτητικοί.
Επιπλέον, στο γενικότερο πλαίσιο της ορθολογικοποίησης των εσωτερικών δομών και λειτουργιών των επιχειρήσεων διαφαίνεται, πλέον, η επιτακτική ανάγκη για εστίαση στις κύριες επιχειρηματικές δραστηριότητες. Γεγονός που συνεπάγεται την ανάθεση των μη στρατηγικών διεργασιών εκτός εταιρείας (π.χ. αποθήκευση και διανομή). Άλλωστε οι πλέον επιτυχημένες αλυσίδες σε παγκόσμιο επίπεδο είναι αυτές που έχουν εστιάσει στο franchise και διατηρούν ελάχιστα ιδιόκτητα καταστήματα ή και παραγωγικές μονάδες.
Οι νέοι δικαιοπάροχοι θέλουν πάρα πολλά σε πολύ μικρό χρονικό διάστημα και φυσικά κανένας τους δεν είναι έτοιμος, με αποτέλεσμα όχι μόνο την δική τους αποτυχία, αλλά και την υποβάθμιση του θεσμού, το όνομα του οποίου χρησιμοποιούν, καθώς ο καθένας δηλώνει ό,τι θέλει.
Διανύοντας μια νέα οικονομική εποχή και βιώνοντας μια νέα τάξη πραγμάτων για το franchise θεωρούμε, πλέον, αναγκαιότητα την ύπαρξη royalties για κάθε αλυσίδα.
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές
ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ ΔΙΚΤΥΩΝ ΔΙΚΑΙΟΧΡΗΣΗΣ
Ο ΑΠΟΛΥΤΟΣ ΟΔΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΗ ΝΕΑ ΕΠΟΧΗ ΣΤΟ FRANCHISE
Στο πλαίσιο του σημερινού έντονα ανταγωνιστικού και συνεχώς μεταβαλλόμενου επιχειρηματικού περιβάλλοντος, οι αλυσίδες δικαιόχρησης, ευέλικτες και δυναμικές από τη φύση τους, επιθυμούν να ισχυροποιήσουν το υφιστάμενο ή επιζητούν να ανακαλύψουν το λανθάνον ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα.
Η συντριπτική πλειοψηφία των επιχειρήσεων που επιλέγουν τη δικαιόχρηση ως στρατηγική ανάπτυξης αφορά σε μικρές αλυσίδες, δυο – τριών καταστημάτων, που παράλληλα χαρακτηρίζονται από σχετικά μικρή - αλλά επιτυχημένη – χρονική διάρκεια δραστηριοποίησης. Το πλέον βασικό ζήτημα για τις νεοεισερχόμενες αλυσίδες στο χώρο της δικαιόχρησης, αλλά και γενικότερα για τις νέες επιχειρηματικές πρωτοβουλίες αφορά στη δυνατότητά τους αφενός να παραμένει ανταγωνιστικό το συνολικό concept τους και αφετέρου να διαθέτουν τις ικανότητες συνεχούς βελτίωσης αυτού και προσαρμογής του στις νέες κάθε φορά καταναλωτικές συνήθειες και προσδοκίες. Το ζήτημα αυτό έχει ιδιαίτερη σημασία στο χώρο της δικαιόχρησης καθώς ο κάθε επιχειρηματίας – δικαιοπάροχος οφείλει να το έχει αντιμετωπίσει αποτελεσματικά διαφορετικά θα εκθέσει τον εαυτό του στους μελλοντικούς συνεργάτες του – δικαιοδόχους. Επιπλέον, αποτελεί το βασικό κριτήριο επιλογής των μελλοντικών δικαιοδόχων, που συχνά «κρύβεται» κάτω από την αναζήτηση ενός ισχυρού brand name, θεωρώντας ότι ένα δυνατό όνομα συνεπάγεται εξαιρετικές εσωτερικές δομές και συνολικό concept.
Από την άλλη πλευρά, παρατηρούμε ολοένα και συχνότερα παρωχημένα concepts να τίθενται εκτός αγοράς, αλλά και να εμφανίζονται νέα και θεωρητικά καλύτερα συστήματα δικαιόχρησης. Οι υφιστάμενοι δικαιοπάροχοι που αγωνιούν λόγω χαμηλής ανάπτυξης ή και πωλήσεων λιανικής από τους συνεργάτες τους, ίσως να υπερασπίζονται ένα concept που έχει χάσει την αίγλη του, αλλά συχνά αυτό κρύβει αρκετή ζωή μέσα του, αξία και κύρος. Η απόφαση που πρέπει να λάβουν αφορά στην επιλογή της ενδυνάμωσης και αναβίωσης του υφιστάμενου concept ή στην ριζική επανατοποθέτηση ολόκληρης της αλυσίδας στην αγορά βασισμένη σε ένα νέο επιχειρηματικό σύστημα. Σε κάθε περίπτωση απαιτείται μερικώς ή ολικώς ανασχηματισμός των υφιστάμενων δομών και λειτουργιών και τόσο η σχετική απόφαση, όσο και η υλοποίησή της είναι εξαιρετικά δύσκολη και επικίνδυνη με πιθανά καταστροφικά αποτελέσματα. Το πρόβλημα έγκειται στο γεγονός ότι οι αυτοδημιούργητοι επιχειρηματίες – δικαιοπάροχοι θα αποφασίσουν με βάση το ένστικτό τους και την διάθεσή τους για ρίσκο. Η λύση, για μια ακόμα φορά, βρίσκεται στους εξειδικευμένους επαγγελματίες που διαθέτουν συνολική εμπειρία και χρησιμοποιούν αναλυτικές μεθόδους και τεχνικές που οδηγούν στην επιθυμητή αναβίωση και διασφαλίζουν μακροχρόνια βιωσιμότητα και κερδοφορία.
ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ ΓΙΑ ΑΝΑΔΙΟΡΓΑΝΩΣΗ
Ξεκινώντας την προσπάθεια ανασυγκρότησης μιας αλυσίδας δικαιόχρησης, πρώτο βήμα αποτελεί η διαγνωστική ανασκόπηση της υφιστάμενης κατάστασης, όπου αναλύεται κάθε πτυχή και χαρακτηριστικό του επιχειρηματικού συστήματος, όπως ο ανταγωνισμός, τα καταναλωτικά κριτήρια, το target group, οι διεθνείς τάσεις, η στρατηγική επικοινωνίας, τα συμπληρωματικά και εναλλακτικά προϊόντα κ.λπ. Βασικός σκοπός αποτελεί η εκτίμηση της αναγκαιότητας για αναθεώρηση του επιχειρηματικού συστήματος και της σύνταξης των προδιαγραφών της νέας στρατηγικής, Στόχος μας δεν είναι μόνο η ανάκτηση της πρότερης δυναμικής του συστήματος, αλλά κυρίως η εστίαση στη διατήρηση του κεντρικού, θεμελιώδους concept και στην ταυτόχρονη ανεύρεση νέων ανταγωνιστικών χαρακτηριστικών και ευκαιριών. Σε κάθε περίπτωση η αξιολόγηση της ικανότητας βιωσιμότητας ενός concept και συστήματος δικαιόχρησης δεν μπορεί να στηρίζεται σε εικασίες. Ο εντοπισμός της λανθάνουσας αξίας, των νέων χαρακτηριστικών και ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων οφείλει να προσδιορισθεί βάση των ενδεδειγμένων επιστημονικών και στην πράξη αποδεδειγμένων μεθόδων και τεχνικών.
ΕΠΑΝΑΦΟΡΑ & ΕΠΕΚΤΑΣΗ
Μια αλυσίδα δικαιόχρησης μπορεί να βελτιώσει ριζικά το υφιστάμενο επιχειρηματικό σύστημά της μόνο όταν χαρακτηρίζεται από ουσιαστικά διαφοροποιητικά στοιχεία και ένα στοιχειώδες συνεκτικό δίκτυο δικαιοδόχων, προκαλώντας παράλληλα δυνατό συνειρμό στους καταναλωτές της:
ΑΓΟΡΑ. Αναλύοντας και αξιολογώντας τα καταναλωτικά κριτήρια σε σχέση με τον ανταγωνισμό, αποκαλύπτουμε την αποτελεσματικότητα του brand name και την πιστότητα των πελατών. Ιεραρχούμε τα χαρακτηριστικά της αλυσίδας και επιλέγουμε αυτά που θα κρατήσουμε, θα εξαλείψουμε, θα ενισχύσουμε και θα δημιουργήσουμε. Γεννάται κατ' αυτόν τον τρόπο η βάση του νέου concept και στρατηγικής.
ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΗ ΑΞΙΑ. Στόχος μας είναι να διαπιστώσουμε αν η αλυσίδα προσφέρει στους καταναλωτές – στόχο της τα ικανά χαρακτηριστικά που αναμένουν από την αγορά ενός προϊόντος, αν αυτά έχουν διαβρωθεί ή αχρηστευθεί. Αυτή η καινοτομική αξία αν δεν υπάρχει θα πρέπει να προσδιορισθεί και να προσφερθεί δημιουργώντας ανταγωνιστικό προβάδισμα.
Η απόφαση μιας αλυσίδας να επανέρθει δυναμικά στην αγορά με βελτίωση και ενίσχυση του υφιστάμενου concept απαιτεί πολύ μεγάλη σοβαρότητα, καθώς εμπλέκει αρκετούς ανεξάρτητους επιχειρηματίες – δικαιοδόχους και η σχετική ηθική ευθύνη είναι ουσιαστική και σημαντική. Η ομάδα ανασυγκρότησης λειτουργεί βάση ενός συγκεκριμένου τρίπτυχου αναζητήσεων:
- Θα προσφέρουν τα καταστήματα της αλυσίδας συγκεκριμένη και αποδεκτή πρόταση αγοράς, με έντονα διαφοροποιημένα και ανταγωνιστικά χαρακτηριστικά;
- Το συνολικό προϊόν που απευθύνεται στους καταναλωτές είναι έντονα διαφοροποιημένο, μη δυνάμενο να αντιγραφεί;
- Η ίδια η μητρική εταιρεία έχει την ικανότητα να υλοποιήσει το νέο σχέδιο δράσης και να προσφέρει μια ουσιαστική πρόταση αξίας σε καταναλωτές και δικαιοδόχους;
ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΝΑΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ
ΕΠΑΝΑΦΟΡΑ
Μετά από αποτυχημένες προσπάθειες βελτίωσης του concept, επιλέγουμε να επανέλθουμε στην αυθεντική πρώτη δομή του, αυτή που ανέδειξε την αλυσίδα. Επικεντρωνόμαστε στο κύριο και αρχικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
ΕΠΕΚΤΑΣΗ
Από τη στιγμή που θα διαπιστώσουμε ότι το concept έφτασε στο τέλος του κύκλου ζωής του, θα πρέπει να αντικατασταθεί με κάτι νέο. Σε αυτή τη περίπτωση έχουμε την επιλογή να βασισθούμε στα θετικά χαρακτηριστικά του «παλαιού» concept, όταν οι παλιές ιδιότητες αξίζει να μεταφερθούν σε ένα «νέο» concept.
ΝΕΟ CONCEPT
Τα concepts, όπως και τα προϊόντα, φθείρονται για πολλούς λόγους και μερικές φορές δεν είναι δυνατή η αναβίωσή τους, τότε βασισμένοι στις επιτυχημένες δομές και εσωτερικά συστήματα προχωράμε σε ένα ριζικά νέο επιχειρηματικό σύστημα, εκμεταλλευόμενοι τα χαρακτηριστικά της δικαιόχρησης (διασπορά επενδύσεων) και τη δύναμη του δικτύου.
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές
ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΝΘΟΥΣΙΑΖΟΥΝ
Τα πρωτοσέλιδα των εφημερίδων δεν σταματάνε να μιλάνε για την Ελλάδα των δυο ταχυτήτων, με τα εισοδήματα των μισθωτών και των συνταξιούχων να συρρικνώνονται δραματικά και με την αγορά σκαφών αναψυχής και τις πωλήσεις πολυτελών αυτοκινήτων να αυξάνονται σταθερά. Μια νέα οικονομική και κοινωνική κατάσταση γεννιέται όχι μόνο σε εθνικό, αλλά και σε παγκόσμιο επίπεδο και το δίλημμα πολλών επιχειρήσεων στην προσπάθειά τους να «τοποθετηθούν» εκ νέου στις συνθήκες της νέας αγοράς αφορά στην (επαν)επιλογή target group. Η παραδοσιακή κατανομή σύμφωνα με τις ηλικίες, το φύλο και το κοινωνικοοικονομικό επίπεδο δεν είναι μόνο παρωχημένη, αλλά – πολύ απλά – δεν «δουλεύει»!
Τα μηνύματα που λαμβάνουμε από τους διάφορους οικονομικούς και στατιστικούς δείκτες, ανάπτυξη στο 3,4%, αύξηση πληθωρισμού στο 3,7%, έλλειμμα 982 εκατ. Ευρώ στον Προϋπολογισμό, αυξήσεις στις τιμές βασικών καταναλωτικών αγαθών κ.λπ. φανερώνουν μια ισχυρή πιστωτική κρίση που οδηγεί σε αύξηση των επιτοκίων, σε μικρές αυξήσεις σε μισθούς και συντάξεις και σε υπέρογκα καταναλωτικά δάνεια.
Από την άλλη, υπάρχει η Ελλάδα των υψηλών εισοδημάτων, που αλλάζει ακριβές κατοικίες στα chic προάστια της Αθήνας και στα κοσμικά νησιά και απονέμει παγκόσμιο ρεκόρ στις πωλήσεις της Porsche! Η οικοδομική δραστηριότητα στο Ν. Αιγαίο αυξάνεται με ρυθμούς άνω του 10% και υποχωρεί στην Αττική κατά 25%, η εγχώρια αγορά των σκαφών αναψυχής αυξήθηκε κατά 15%, οι πωλήσεις Porsche αυξάνονται κατά 9% και των BMW κατά 6,4%!
Οι καταναλωτές, παράλληλα, τόσο οι πολίτες που ανήκαν μέχρι πρότινος στην μεσαία κοινωνική τάξη και σήμερα αναζητούν το κοινωνικοοικονομικό υποσύνολο όπου εντάσσονται, όσο και αυτοί που παραδοσιακά έχουν κατακτήσει την υψηλή οικονομική τάξη, διαθέτουν εξαιρετική εμπειρία και πληροφόρηση, έχοντας συγκεκριμένες και υψηλές προσδοκίες αναφορικά και με την ποιότητα και με το κόστος των προϊόντων και υπηρεσιών που τους ενδιαφέρουν ή/και τους προτείνονται.
Sites, blogs και περιοδικά παρέχουν στους καταναλωτές όλη την αναγκαία πληροφόρηση για τις δικές τους έρευνες αγοράς, αξιολογήσεις και benchmarking. Αντιδρούν, κατ’ αυτόν τον τρόπο, στον υπέρμετρο ανταγωνισμό και στην υπερπροσφορά των παρόμοιων προϊόντων. Διαθέτουν, δηλαδή, τα εφόδια να είναι πολύ πιο απαιτητικοί από ποτέ ανεξάρτητα από την οικονομική δυνατότητά τους.
Οι καταναλωτές όχι μόνο επιζητούν το διαφορετικό,
αλλά ενοχλούνται από το βαρετό και το όμοιο.
ΝΕΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ
Οι συνεχόμενες και ραγδαίες μεταβολές του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος και των κανόνων της αγοράς έχουν δημιουργήσει ένα σκληρό περιβάλλον επιχειρηματικότητας. Οι αγορές είναι πλέον παγκοσμιοποιημένες και οι επιχειρήσεις που επιθυμούν να πρωταγωνιστήσουν σε αυτές καλούνται να ανταποκριθούν στις ανάγκες της ζήτησης, που γίνονται ολοένα πιο εξειδικευμένες. Η έμφαση εστιάζεται πλέον στην ποιότητα, στην αξιοπιστία και στη μοναδικότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών. Ο ανταγωνισμός δεν μετριέται αποκλειστικά σε όρους τιμών, αλλά σε όρους ποιότητας και αναγνωρισιμότητας. Η ικανότητα των επιχειρήσεων να επιβιώσουν εστιάζεται στην δυνατότητά τους να δημιουργούν ανταγωνιστικά προϊόντα, να εξασφαλίζουν «πιστούς» πελάτες, να καλύπτουν τις ανάγκες της εσωτερικής αγοράς και να διεκδικούν σημαντικά μερίδια στη διεθνή αγορά.
Η απάντηση στις ανησυχίες των ελληνικών (και όχι μόνο) επιχειρήσεων μπορεί να δοθεί μόνο με έμφαση στην καινοτομία και όχι στον ανταγωνισμό και με μετατόπιση του ενδιαφέροντός τους από την προσφορά στη ζήτηση και από την εστίαση στον ανταγωνισμό στην αξία της καινοτομίας.
Οι επιχειρήσεις οφείλουν να αναθεωρήσουν τους όρους της «παραδοσιακής» αγοράς, το μέγεθος της υπάρχουσας (ή και φαινομενικής) ζήτησης και τη φύση και τα χαρακτηριστικά των προϊόντων ή/και των παρεχομένων υπηρεσιών και να εντοπίσουν αγορές που δεν έχουν προσεγγιστεί από τον ανταγωνισμό και που έχουν την προοπτική και τις δυνατότητες ανάπτυξης και κερδοφορίας, δεδομένου ότι η ζήτηση δεν έχει ακόμα διαμορφωθεί.
Ταυτόχρονα, με στόχο να επιτευχθεί υπέρβαση υπεράνω της παραδοσιακής κατηγοριοποίησης της αγοράς σε τμήματα υψηλής και χαμηλής αγοραστικής δύναμης, οι επιχειρήσεις οφείλουν να συμπιέζουν το συνολικό κόστος των προϊόντων/ υπηρεσιών τους, ελαττώνοντας ή και εξαλείφοντας εκείνα τα χαρακτηριστικά των προϊόντων ή/ και υπηρεσιών που ο κλάδος θεωρεί δεδομένα, αλλά δεν προσφέρουν σημαντική αξία στους καταναλωτές. Αντίστοιχα, αυξάνουν τα χαρακτηριστικά που προσθέτουν αξία και δημιουργούν νέα που ο ανταγωνισμός δεν προσφέρει και κερδίζουν κατ’ αυτόν τον τρόπο διαφοροποίηση και προκαλούν τον ενθουσιασμό.
Τα παραδοσιακά επιχειρηματικά μοντέλα είναι πλέον παρωχημένα. Οι νέες συνθήκες της αγοράς επιφέρουν ριζικές αλλαγές στον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις συναλλάσσονται και αναπτύσσονται. Αναπόφευκτα, οι επιχειρηματίες θα βρεθούν αντιμέτωποι με δύο επιλογές, είτε να κατανοήσουν πλήρως τη δυναμική της νέας εποχής και να ενστερνιστούν τις νέες πραγματικότητες, είτε να αντιμετωπίσουν απροετοίμαστοι τις καταστροφικές συνέπειες της στάσης τους στο άμεσο μέλλον.
μAρκετινγκ & KAINOTOMIA
Η παραγωγικότητα, η ποιότητα, η καινοτομία, το μάρκετινγκ είναι βασικά στοιχεία για την αντιμετώπιση των νέων προκλήσεων και την αξιοποίηση των νέων ευκαιριών. Είναι, λοιπόν, σημαντικό για κάθε επιχείρηση να δώσει, πρώτα απ’ όλα, έμφαση στην καινοτομία. Στην ικανότητα, δηλαδή, μετατροπής των πρωτοπόρων ιδεών σε νέα προϊόντα, νέες υπηρεσίες, νέες μορφές οργάνωσης, νέες μορφές παραγωγής. Είναι προφανές, λοιπόν, ότι η καινοτομία δεν περιορίζεται μόνο στην τεχνολογία. Επεκτείνεται σε ολόκληρη τη λειτουργία της επιχείρησης. Έχει εφαρμογή, τόσο σε θέματα ανάπτυξης, παρουσίασης και προώθησης προϊόντων και υπηρεσιών, όσο και σε θέματα εκτέλεσης των καθημερινών εργασιών, με νέο τρόπο, που αποδίδει περισσότερο και χαρακτηρίζεται από υψηλότερη ποιότητα. Η καινοτομία οδηγεί στην πρωτοπορία. Οδηγεί στη δημιουργία ανταγωνιστικών προϊόντων, που ανταποκρίνονται στις μεταβαλλόμενες ανάγκες της ζήτησης. Αποτελεί το κλειδί για την κατάκτηση μεγάλων μεριδίων των αγορών, για τη δημιουργία αξίας, για τη δημιουργία πλούτου. Δεν αρκεί, όμως, από μόνη της. Καθοριστικός είναι και ο ρόλος του μάρκετινγκ.
Σύμφωνα και με τον Philip Kotler, το μάρκετινγκ είναι η επιχειρηματική λειτουργία που εντοπίζει τις ανάγκες και τις επιθυμίες, που δεν έχουν ικανοποιηθεί. Προσδιορίζει και μετρά το μέγεθός τους. Καθορίζει ποιές αγορές μπορεί η επιχείρηση να εξυπηρετήσει καλύτερα. Αποφασίζει ποιά είναι τα κατάλληλα προϊόντα, οι υπηρεσίες και τα προγράμματα που εξυπηρετούν αυτές τις ανάγκες. Καλεί όλα τα στελέχη της εταιρείας να «σκεφτούν και να εξυπηρετήσουν τον πελάτη». Από κοινωνική άποψη το μάρκετινγκ είναι η δυναμική που θέτει τη βιομηχανική δυναμικότητα ενός τόπου στην ικανοποίηση των καταναλωτικών επιθυμιών της κοινωνίας.
Είναι γνωστή η φράση «ότι ενώ οι σπουδαίες μηχανές εφευρίσκονται στο εργαστήριο, τα σπουδαία ανταγωνιστικά προϊόντα εφευρίσκονται στο τμήμα του μάρκετινγκ». Ανάμεσα σε μία εφεύρεση και μια καινοτομία υπάρχει μεγάλη απόσταση. Είναι πολλά τα όμορφα εργαστηριακά προϊόντα, που, όμως, κανένας καταναλωτής δεν τα αγοράζει. Το μάρκετινγκ έχει ως στόχο να «σκέφτεται τον πελάτη-καταναλωτή» και να συμβουλεύει την εταιρεία να αναπτύξει προϊόντα που έχουν νόημα και είναι ελκυστικά στους καταναλωτές. Μόνο έτσι θα γίνει ανταγωνιστική και θα μπορέσει να αντεπεξέλθει στο σκληρό διεθνή ανταγωνισμό.
Υπάρχουν τρεις τύποι εταιρειών, εκείνες που κάνουν τα πράγματα να συμβούν, εκείνες που παρακολουθούν αυτά που συμβαίνουν και εκείνες που αναρωτιούνται τι συνέβη. Σίγουρα οι πρώτες είναι οι μόνες, που διαθέτουν ανταγωνιστικό και καινοτόμο προϊόν!
ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΑΝΑΣΤΑΣΗ
Οι αυξανόμενες ηλεκτρονικές συναλλαγές και η διάχυση της γνώσης μέσω του διαδικτύου οδηγούν στην ανάπτυξη νέων επιχειρηματικών μορφών και νέων καταναλωτικών συμπεριφορών. Παράλληλα, οι μέθοδοι και τεχνικές διοίκησης και διαχείρισης των επιχειρήσεων της δεκαετίας του '90, σε συνδυασμό με τις δυνατότητες που προσφέρουν οι νέες τεχνολογίες, δημιουργούν τις κατάλληλες βάσεις για ριζικές αλλαγές που έχουν την ικανότητα να μεταμορφώσουν τον τρόπο της επιχειρηματικής λειτουργίας σε παγκόσμιο επίπεδο.
Οι ηλεκτρονικές συναλλαγές, οι ηλεκτρονικές αγορές (e-markets) και οι ηλεκτρονικές επιχειρηματικές κοινότητες (networked business communities) καταρρίπτουν τα παραδοσιακά επιχειρηματικά μοντέλα. H "απο-κεφαλαιοποίηση" (decapitalization) των επιχειρήσεων είναι ίσως το σημαντικότερο στοιχείο του νέου επιχειρηματικού μοντέλου, καθώς οι επιχειρήσεις δημιουργούν "εξωτερικά δίκτυα" περιορίζοντας σημαντικά τις επιχειρηματικές λειτουργίες που διεξάγονται εσωτερικά. Παράλληλα, οι εταιρείες που χρησιμοποιούν τις νέες τεχνολογίες για τη συνεχή εσωτερική αναδιοργάνωσή τους δημιουργούν νέα διευρυμένα δίκτυα συνεργασιών και συμμαχιών.
ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ
Οι νέες τεχνολογίες αποτελούν τον πυρήνα του αναγκαίου μετασχηματισμού. Παρέχουν στις επιχειρήσεις τη δυνατότητα να εκμεταλλευτούν τις αλλαγές που συνεπάγεται η τυποποίηση των επιχειρηματικών λειτουργιών τους, τυποποίηση που επιτυγχάνεται μέσω τεχνικών όπως Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management και της Διαχείρισης Eφοδιαστικής Aλυσίδας (Supply Chain Management). Με τον τρόπο αυτό, οι επιχειρήσεις είναι σε θέση να επικεντρωθούν αποκλειστικά στις κύριες λειτουργίες τους (core businesses).
Οι αλλαγές της νέας αγοράς αναδεικνύουν την έννοια του «brand-owner», των επιχειρήσεων, δηλαδή, που επικεντρώνονται αποκλειστικά στις κύριες λειτουργίες τους και στη δημιουργία καινοτομικών προϊόντων, ακολουθώντας μια απόλυτα πελατοκεντρική προσέγγιση και αναθέτοντας τις δευτερεύουσες επιχειρηματικές λειτουργίες τους σε εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing).
ΚΟΙΝΩΝΙΑ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ & ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ
Η Οικονομία της Γνώσης στηρίζεται στην παραγωγή, διάθεση και χρήση πληροφοριών και γνωστικών δεδομένων και δημιουργεί νέες προκλήσεις. Η παγκοσμιοποίηση των αγορών, η ανάδειξη νέων ανταγωνιστών, η συρρίκνωση του κύκλου ζωής των προϊόντων, η αύξηση των απαιτήσεων των καταναλωτών αποτελούν κύρια συστατικά ενός οικονομικού τοπίου που αλλάζει. Η συνολική διαχείριση αυτών των προκλήσεων απαιτεί την επανεξέταση του επιχειρείν και την αποτελεσματική διερεύνηση των νέων ευκαιριών που δημιουργούνται από τις ραγδαίες εξελίξεις.
Η Καινοτομία αφορά τόσο σε μια διαδικασία όσο και στο αποτέλεσμά της, πρόκειται για την μετατροπή μιας ιδέας σε εμπορεύσιμο προϊόν ή υπηρεσία, λειτουργική μέθοδο παραγωγής ή διανομής. Από την άλλη μεριά, η Καινοτομία αφορά σε ένα νέο ή βελτιωμένο προϊόν, εξοπλισμό ή υπηρεσία που διαχέεται επιτυχώς στην αγορά, με έμφαση στο αποτέλεσμα της διαδικασίας.
Η καινοτομική διαδικασία επικεντρώνεται στον τρόπο με τον οποίο επινοείται και παράγεται η καινοτομία, στα διάφορα στάδια που οδηγούν σε αυτήν (δημιουργικότητα, μάρκετινγκ, έρευνα και ανάπτυξη, σχεδιασμός, παραγωγή και διανομή) και στην αλληλεξάρτησή τους. Δεν πρόκειται για γραμμική διαδικασία, για σαφώς οριοθετημένες φάσεις και για αυτόματη αλληλουχία, αλλά μάλλον για ένα σύστημα αλληλεπιδράσεων και "παλινδρομικών κινήσεων" μεταξύ διαφόρων λειτουργιών και διαφόρων παραγόντων, των οποίων η πείρα, οι γνώσεις και η τεχνογνωσία ενισχύονται και εμπλουτίζονται αμοιβαία. Έτσι εξηγείται η διαρκώς μεγαλύτερη σημασία που αποδίδεται στην πράξη στους μηχανισμούς αλληλεπιδράσεων μέσα στην επιχείρηση (συνεργασία μεταξύ των διαφόρων μονάδων, συμμετοχή των εργαζομένων στην οργανωτική καινοτομία), αλλά και στα δίκτυα τα οποία συνδέουν την επιχείρηση με το περιβάλλον της. Η σχέση με τους χρήστες, η συνεκτίμηση της εκφραζόμενης ζήτησης, η έγκαιρη πρόβλεψη των αναγκών της αγοράς και της κοινωνίας έχουν επίσης εξίσου μεγάλη - αν όχι μεγαλύτερη - σημασία με την άριστη γνώση των τεχνολογιών.
Ο ρόλος της καινοτομίας αποκτά εξέχουσα θέση, όχι μόνο κάτω από την προοπτική της τεχνολογικής έρευνας, αλλά κυρίως ως έκφραση νεωτερισμών και εκσυγχρονισμών και διατρέχει όλες τις πτυχές της σύγχρονης κοινωνικής, οικονομικής και επιχειρηματικής δράσης.
Οι επιχειρήσεις που έχουν εγκαίρως αντιληφθεί την ανάγκη για αλλαγή και εκσυγχρονισμό προβαίνουν σε ανασχεδιασμό της οργανωτικής δομής τους, της στρατηγικής τους και του προσανατολισμού του συνολικού επιχειρείν. Οι νέες συνθήκες επιφυλάσσουν ριζικό ανασχηματισμό στο επιχειρηματικό τοπίο.
Πηγές:
Metacapitalism, Grady, Means, David, Schneider, John Wiley and Sons Ltd (2000).
BlueOcean Strategy, Mauborgne, Renee and Kim, W. Chan, Εκδόσεις Κριτική (2006).
Ομιλία του Υπουργού Ανάπτυξης Δημήτρη Σιούφα στο 3ο Συμπόσιο της Ελληνικής Ακαδημίας Μάρκετινγκ (2007).
- Λεπτομέρειες
- Κατηγορία: Συμβουλές